深度分銷的發展
時間：2024-01-08
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歷史回顧
二十多年前，中國流通業處于大一統的狀況，幾大國有商業體系，如糖煙酒公司，副食品公司等等，是居于絕對領導地位的壟斷者，渠道集中度非常高，生產廠家對于分銷網絡毫無控制甚至毫無了解，這段時期被稱為“計劃經濟時代”。
物極必反，上個世紀八十年代末開始，國有商業網絡開始崩潰，渠道開始變得極度分散，經銷商都很弱小，以跨國公司為首的生產廠家不得不開始了培育經銷商的歷程，他們手把手的教這些經銷商如何鋪貨、如何進行協銷、如何管理價格、如何管理庫存、如何制定推廣計劃、如何與超級終端打交道。一些“大戶”就這樣生存和發展了起來。與此同時，一些實力弱小的廠商只有依賴于那些受過跨國公司教育的，有著良好經營意識的經銷商們擔任區域總代理，而那些意識落后，習慣于大流通操作的經銷商開始逐步被淘汰，這就是“深度分銷時代”的起源。
上世紀九十年代末，商業網絡中出現的最大的變化就是現代零售渠道的興起，大賣場，超市，便利店，專賣店開始迅速發展，他們迅速的擠占了原本屬于小型士多店和傳統百貨商店的市場份額，而與這些傳統渠道密切相關的流通批發體系也遭受了沉重的打擊。在中國的快速消費品流通業，批發市場仍占有半壁江山，但總體來看，渠道的發展方向又開始趨向于集中，現代零售渠道仍然會以很高的速度發展。隨著渠道實力迅速增強，廠商和終端開始了雙贏互惠的合作，渠道贏回了主動權，大家稱之為“終端時代”。
發展狀況
在今后相當長的一段時間內，現代零售渠道預計將會有極大的發展，覆蓋面將逐步由大城市向中小型城市發展，最后進入農村市場。幾大商業零售巨頭將控制大部分的市場份額，傳統流通方式將逐步走向消亡，流通領域將又一次走向壟斷，廠家將又一次失去分銷控制權。商家必然會占據領導地位，成為渠道過程中的支配者。
在這種趨勢下，對消費者的關注將進一步加強，對于很多產品來說，渠道的競爭將不再像以往一樣成為決定性的差異化因素，品牌的作用將變的更加重要。為了占據更為有利的市場地位、設置更高的渠道進入壁壘，廠家將會和商家結成穩固的營銷聯盟，甚至出現廠商一體化趨勢，大量的營銷資源將會被用于廣告，促銷，公關，調研和產品研發等其他營銷職能，分銷一旦完成就會保持相當的穩定狀況，不再是廠家的工作的重中之中了。這個時代，我暫時稱為“后分銷時代”。
當然，分銷歷史的發展也不會這樣的絕對化，即使在“后分銷時代”，各種渠道模式仍然是并存的。更何況隨著技術的發展，運用先進it技術的直銷業務也會得到更為迅速的發展，主要的競爭已經不是在傳統與現代零售渠道之間展開，更大的競爭將發生在網絡直銷和分銷之間。分銷模式的市場將被極大的削弱，甚至在很多行業，分銷模式必然將會消亡。這個時代，將會成為真正的“無分銷時代”。
經過一個輪回之后，歷史就這樣又開始一個新的循環，螺旋式的發展前進了。
深度分銷該多“深” 取決于是否能使邊際效應最大化
未來展望
很多企業在理解“深度分銷”時，往往只是從一廂情愿的角度來考慮的，想到的是只要“深”下去，就一定能大幅提高銷量，在做法上就是“自建網絡”和“直控終端”，而不管企業的發展階段和實際情況。假如真要不斷地“深”下去、不斷地投入就一定能大幅提高銷量的話，那么市場也就好做了。可事實并非如此，許多企業在花費了許多費用自建網絡后，銷量的上升十分有限，企業也做得很累。
在決定“深度分銷”的“深度”時，一定要從綜合的角度來考慮，其重點就是“深”的程度是否能達到資源投入邊際效應的較大化。所謂“邊際效應”，通俗講指的就是費用投入有個最佳的限度，超過這個限度，銷量的增長就會停止，不會無限制地提高，再投更多的費用也沒用，是浪費。深度分銷同樣如此，“深”也有個限度，超過這個限度，銷量的增長也會停止，這時候再“深”下去也沒用，多投入的費用只會造成浪費。
要做到“邊際效應”的較大化，就是要在掌控市場的“深度”和資源投入（包括管理成本）之間找到一個平衡的點，在這個點上，企業既不會對市場失控，又不會過度投入資源。當然，要非常清晰地找到這個“點”是很困難的，但是也有衡量的標準，就是下面要論述到的“專業性”和“職能定位”。
企業中違背“邊際效應”的典型例子就是“三株”公司。當年三株公司可謂叱咤風云，依靠15萬人的營銷大軍做到了80億元的巔峰業績，那時候，中國的任何一個邊遠山村，都可以看到三株的宣傳畫。三株老總吳炳新自豪地說過，全國除了郵政網外再沒有誰的網絡可以超過三株。要說“深度分銷”，三株公司可說是達到了一個極限。但同時，其80億元的銷量也達到了一個極限，營銷費用占到銷售收入的30%以上，這種分銷的“深度”，已經產生了極大的浪費；在運作上的專業性也越來越差，整個公司對企業在分銷體系中的角色定位嚴重偏離，從而在企業內部造成龐大的內耗，最終的衰落也在情理之中！
模式由來
八十年代末，由于當時中國流通業的不成熟，寶潔公司直接將銷售經理們派往經銷商辦公室，去幫助經銷商全面了解，接受和實踐寶潔公司的營銷思想、營銷策略和方法。更重要的是，銷售經理們和經銷商一起進行網絡的建設與完善，一起管理物流和促銷，直接參與對業務員及促銷人員進行培訓和管理，迅速提高和完善了中間商的營銷能力。實踐證明，這種合作方式成效卓越。后來，越來越多的企業開始效仿這種模式。再后來，人們給這種模式起了一個名字，叫做----深度分銷。
發展速度
很快，消費品業的人們迷上了深度分銷，許多人把它當成了解決渠道問題的一種終極武器，還有一些人吹噓說這種方法是萬能的，也有一些相關的理論產生，如“渠道扁平化”等等。與大家料想的不同，雖然深度分銷有著許多的優點，也有許多成功的例子，但是對于不少企業來說，卻總是感覺到這是一副不能治病的苦藥，讓他們有苦難言，這又是什么原因呢？
二十多年前，中國流通業處于大一統的狀況，幾大國有商業體系，如糖煙酒公司，副食品公司等等，是居于絕對領導地位的壟斷者，渠道集中度非常高，生產廠家對于分銷網絡毫無控制甚至毫無了解，這段時期被稱為“計劃經濟時代”。
物極必反，上個世紀八十年代末開始，國有商業網絡開始崩潰，渠道開始變得極度分散，經銷商都很弱小，以跨國公司為首的生產廠家不得不開始了培育經銷商的歷程，他們手把手的教這些經銷商如何鋪貨、如何進行協銷、如何管理價格、如何管理庫存、如何制定推廣計劃、如何與超級終端打交道。一些“大戶”就這樣生存和發展了起來。與此同時，一些實力弱小的廠商只有依賴于那些受過跨國公司教育的，有著良好經營意識的經銷商們擔任區域總代理，而那些意識落后，習慣于大流通操作的經銷商開始逐步被淘汰，這就是“深度分銷時代”的起源。
上世紀九十年代末，商業網絡中出現的最大的變化就是現代零售渠道的興起，大賣場，超市，便利店，專賣店開始迅速發展，他們迅速的擠占了原本屬于小型士多店和傳統百貨商店的市場份額，而與這些傳統渠道密切相關的流通批發體系也遭受了沉重的打擊。在中國的快速消費品流通業，批發市場仍占有半壁江山，但總體來看，渠道的發展方向又開始趨向于集中，現代零售渠道仍然會以很高的速度發展。隨著渠道實力迅速增強，廠商和終端開始了雙贏互惠的合作，渠道贏回了主動權，大家稱之為“終端時代”。
發展狀況
在今后相當長的一段時間內，現代零售渠道預計將會有極大的發展，覆蓋面將逐步由大城市向中小型城市發展，最后進入農村市場。幾大商業零售巨頭將控制大部分的市場份額，傳統流通方式將逐步走向消亡，流通領域將又一次走向壟斷，廠家將又一次失去分銷控制權。商家必然會占據領導地位，成為渠道過程中的支配者。
在這種趨勢下，對消費者的關注將進一步加強，對于很多產品來說，渠道的競爭將不再像以往一樣成為決定性的差異化因素，品牌的作用將變的更加重要。為了占據更為有利的市場地位、設置更高的渠道進入壁壘，廠家將會和商家結成穩固的營銷聯盟，甚至出現廠商一體化趨勢，大量的營銷資源將會被用于廣告，促銷，公關，調研和產品研發等其他營銷職能，分銷一旦完成就會保持相當的穩定狀況，不再是廠家的工作的重中之中了。這個時代，我暫時稱為“后分銷時代”。
當然，分銷歷史的發展也不會這樣的絕對化，即使在“后分銷時代”，各種渠道模式仍然是并存的。更何況隨著技術的發展，運用先進it技術的直銷業務也會得到更為迅速的發展，主要的競爭已經不是在傳統與現代零售渠道之間展開，更大的競爭將發生在網絡直銷和分銷之間。分銷模式的市場將被極大的削弱，甚至在很多行業，分銷模式必然將會消亡。這個時代，將會成為真正的“無分銷時代”。
經過一個輪回之后，歷史就這樣又開始一個新的循環，螺旋式的發展前進了。
深度分銷該多“深” 取決于是否能使邊際效應最大化
未來展望
很多企業在理解“深度分銷”時，往往只是從一廂情愿的角度來考慮的，想到的是只要“深”下去，就一定能大幅提高銷量，在做法上就是“自建網絡”和“直控終端”，而不管企業的發展階段和實際情況。假如真要不斷地“深”下去、不斷地投入就一定能大幅提高銷量的話，那么市場也就好做了。可事實并非如此，許多企業在花費了許多費用自建網絡后，銷量的上升十分有限，企業也做得很累。
在決定“深度分銷”的“深度”時，一定要從綜合的角度來考慮，其重點就是“深”的程度是否能達到資源投入邊際效應的較大化。所謂“邊際效應”，通俗講指的就是費用投入有個最佳的限度，超過這個限度，銷量的增長就會停止，不會無限制地提高，再投更多的費用也沒用，是浪費。深度分銷同樣如此，“深”也有個限度，超過這個限度，銷量的增長也會停止，這時候再“深”下去也沒用，多投入的費用只會造成浪費。
要做到“邊際效應”的較大化，就是要在掌控市場的“深度”和資源投入（包括管理成本）之間找到一個平衡的點，在這個點上，企業既不會對市場失控，又不會過度投入資源。當然，要非常清晰地找到這個“點”是很困難的，但是也有衡量的標準，就是下面要論述到的“專業性”和“職能定位”。
企業中違背“邊際效應”的典型例子就是“三株”公司。當年三株公司可謂叱咤風云，依靠15萬人的營銷大軍做到了80億元的巔峰業績，那時候，中國的任何一個邊遠山村，都可以看到三株的宣傳畫。三株老總吳炳新自豪地說過，全國除了郵政網外再沒有誰的網絡可以超過三株。要說“深度分銷”，三株公司可說是達到了一個極限。但同時，其80億元的銷量也達到了一個極限，營銷費用占到銷售收入的30%以上，這種分銷的“深度”，已經產生了極大的浪費；在運作上的專業性也越來越差，整個公司對企業在分銷體系中的角色定位嚴重偏離，從而在企業內部造成龐大的內耗，最終的衰落也在情理之中！
模式由來
八十年代末，由于當時中國流通業的不成熟，寶潔公司直接將銷售經理們派往經銷商辦公室，去幫助經銷商全面了解，接受和實踐寶潔公司的營銷思想、營銷策略和方法。更重要的是，銷售經理們和經銷商一起進行網絡的建設與完善，一起管理物流和促銷，直接參與對業務員及促銷人員進行培訓和管理，迅速提高和完善了中間商的營銷能力。實踐證明，這種合作方式成效卓越。后來，越來越多的企業開始效仿這種模式。再后來，人們給這種模式起了一個名字，叫做----深度分銷。
發展速度
很快，消費品業的人們迷上了深度分銷，許多人把它當成了解決渠道問題的一種終極武器，還有一些人吹噓說這種方法是萬能的，也有一些相關的理論產生，如“渠道扁平化”等等。與大家料想的不同，雖然深度分銷有著許多的優點，也有許多成功的例子，但是對于不少企業來說，卻總是感覺到這是一副不能治病的苦藥，讓他們有苦難言，這又是什么原因呢？