供應商的產能問題到底是個什么問題
時間：2024-01-08
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拒絕 “雙輸”
“姜老師，可以向您請教一個痛點嗎?”學員問。
“請講。”
“今年線束供應商一直有產能問題，導致生產停線，找不到好的方法。”
“你們每年不做業務規劃嗎?”
“做的。”
“那就奇怪了。當年度業務規劃出來后，年度最大銷量也就出來了，t拒絕 “雙輸”
“姜老師，可以向您請教一個痛點嗎?”學員問。
“請講。”
“今年線束供應商一直有產能問題，導致生產停線，找不到好的方法。”
“你們每年不做業務規劃嗎?”
“做的。”
“那就奇怪了。當年度業務規劃出來后，年度最大銷量也就出來了，在對應的物料需求量拆解出來之后，采購應該檢查每一家供應商的產能，一般是針對峰值加安全系數，如周峰值的1.2倍。
如果有瓶頸，要根據不同的原因要求供應商投入模具、改造設備或者增加人手。
如果一家供應商的產能缺口較大，那就要引入第二家、第三家。”
“姜老師，你有所不知，線束這個行業有明顯的淡旺季，尤其是在旺季，供應商的人手會明顯不足。而我司的采購額占比又不大，供應商重視程度不夠，所以無法保證產能。”
“你們為什么不“削風填谷”呢，即將旺季的部分產能遷移到淡季來生產?
這是應對季節性波動的不二之法。是因為財務不讓備庫存嗎?”
“倒是與財務沒有關系。是因為銷售決定產品的具體型號太倉促，不停的打亂原有的排產計劃，導致供應商按預測生產的線束賣不出去，而臨時增加的線束又做不出來。”
“請問，這與供應商的產能有什么關系?任何短缺都是由兩個因素造成的：
一是需求突增，你所說的線束供應短缺就是這種情況;
二是供應商的問題，可能是排產、人為失誤、二級物料短缺等問題。
準確界定問題
如果我們想要精準的解決問題，就要準確的界定問題。
你所描述的問題，并不是供應商的產能問題，而是在沒有預測的情況下，供應商的產能約束沒有反饋到你的公司的排產計劃中。
也就是說，在你的公司的計劃員制作生產計劃時，只是一味的迎合銷售員的無預測需求，沒有考慮供應商的反饋，做了一個供應商根本滿足不了的物料計劃，然后逼著采購去催料，其結果就是供應商根本無法滿足物料計劃，生產一再停線，是“雙輸”的結果。
如果計劃員在接到銷售的無預測需求時，將供應商的最快交期考慮進去，再請銷售安撫客戶，請采購追料，大家往一個目標使勁、雙管齊下，計劃也就準確了。
那么，供應商自然也就沒有所謂的產能問題了。”
“聽起來是計劃有問題，而不是供應商有問題，對嗎?”
“對又不對。采購不是說把供應商的一切限制條件都一股腦地丟給計劃員考慮就能完事大吉。要看實際情況，包括供應商間供應能力的橫向對比。
所謂“打鐵還需自身硬”，我們不能完全以需求激增和計劃錯誤來遷就供應商。
對于供應商來說，我們需要約定清楚供應的限制條件，比如在最緊急的情況下，一周內能夠保證出貨多少?如果是2000個/周，這代表了供應商現在的供應極限。
但是，明年呢?三年后呢?是不是應該有一個供應商的供應水平提升計劃呢?
計劃與供應商協同
“你講的道理我聽懂了。但是以我對所在企業的了解，我們完全是以銷售為主導。
因此，你所說的計劃與供應商協同，在我們公司根本無法實施。”
“你要讓企業的負責人——老板認清事實。
不顧供應鏈限制的無預測銷售需求是不可能達成的。在一段時間內，可能是1個星期或是1個月，生產計劃必須穩定。
只有這樣，物料計劃才能穩定，才能兼顧供應鏈的效率和成本，使得你的公司的產品在市場上最具成本優勢。
另一方面，你們要適當控制客戶的期待，在交期方面給客戶一點限制，讓客戶意識到，如果想要質優價廉的產品，在交期上就不能有過激的要求，否則你只能交付價廉而不質優的產品，也會損害客戶的長期利益。
因為在突破供應鏈的柔性的前提下，交期、品質和成本，三者不可兼得。”
“這些道理我都明白，只是我的老板啊，只顧銷售。”
“這是供應鏈管理從業者面臨的普遍痛點，我能理解。
怎么辦呢?除了堅韌不拔，恐怕沒有更好的辦法，畢竟，一家企業的所有問題最后都能歸因到老板身上，而想要改變老板，又是很難的事情。”
“好吧。我真希望姜老師能跟我的老板談談。如果有你在，他會聽的。”
“隨緣吧。一切祝好!”
在源頭解決問題
親愛的采購伙伴們，在以上的對話中，你是否悟出了三個道理?
分別是：
(1)計劃的中心只能是計劃，而不是銷售或者供應商。
計劃的任務是平衡銷售需求和供應瓶頸，輸出“完美計劃”，再推動銷售和采購以達成同一目標。
(2)但是在實際工作中，很多企業的計劃之所以混亂，主要原因是銷售主導計劃，計劃員執行銷售主導的計劃，采購只能催著供應商疲于奔命，也就有了到處救火之感。
(3)改善供應鏈管理水平的前提是在短期構建供應鏈管理的能力，在中長期樹立改善目標。
也就是在穩定輸出的同時，不斷增加供應鏈的柔性。
這往往是在一家公司從小到大發展的過程中，供應鏈管理必須要做好的事情，也是很多公司因為意識不到，沒有做好的事情，需要警醒世人。
總之，想要不再到處救火，我們需要學會在源頭解決問題。
道理都不難，難的是改變人。
就像教育小孩子，說教無用，唯有漫長的陪伴和在錯誤中不斷總結經驗教訓。
本文來源于羅戈網，不代表本站觀點，如有侵權可聯系刪除，文章所用圖片來源于網絡，文章圖片如有侵權可聯系刪除。
如果有瓶頸，要根據不同的原因要求供應商投入模具、改造設備或者增加人手。
如果一家供應商的產能缺口較大，那就要引入第二家、第三家。”
“姜老師，你有所不知，線束這個行業有明顯的淡旺季，尤其是在旺季，供應商的人手會明顯不足。而我司的采購額占比又不大，供應商重視程度不夠，所以無法保證產能。”
“你們為什么不“削風填谷”呢，即將旺季的部分產能遷移到淡季來生產?
這是應對季節性波動的不二之法。是因為財務不讓備庫存嗎?”
“倒是與財務沒有關系。是因為銷售決定產品的具體型號太倉促，不停的打亂原有的排產計劃，導致供應商按預測生產的線束賣不出去，而臨時增加的線束又做不出來。”
“請問，這與供應商的產能有什么關系?任何短缺都是由兩個因素造成的：
一是需求突增，你所說的線束供應短缺就是這種情況;
二是供應商的問題，可能是排產、人為失誤、二級物料短缺等問題。
準確界定問題
如果我們想要精準的解決問題，就要準確的界定問題。
你所描述的問題，并不是供應商的產能問題，而是在沒有預測的情況下，供應商的產能約束沒有反饋到你的公司的排產計劃中。
也就是說，在你的公司的計劃員制作生產計劃時，只是一味的迎合銷售員的無預測需求，沒有考慮供應商的反饋，做了一個供應商根本滿足不了的物料計劃，然后逼著采購去催料，其結果就是供應商根本無法滿足物料計劃，生產一再停線，是“雙輸”的結果。
如果計劃員在接到銷售的無預測需求時，將供應商的最快交期考慮進去，再請銷售安撫客戶，請采購追料，大家往一個目標使勁、雙管齊下，計劃也就準確了。
那么，供應商自然也就沒有所謂的產能問題了。”
“聽起來是計劃有問題，而不是供應商有問題，對嗎?”
“對又不對。采購不是說把供應商的一切限制條件都一股腦地丟給計劃員考慮就能完事大吉。要看實際情況，包括供應商間供應能力的橫向對比。
所謂“打鐵還需自身硬”，我們不能完全以需求激增和計劃錯誤來遷就供應商。
對于供應商來說，我們需要約定清楚供應的限制條件，比如在最緊急的情況下，一周內能夠保證出貨多少?如果是2000個/周，這代表了供應商現在的供應極限。
但是，明年呢?三年后呢?是不是應該有一個供應商的供應水平提升計劃呢?
計劃與供應商協同
“你講的道理我聽懂了。但是以我對所在企業的了解，我們完全是以銷售為主導。
因此，你所說的計劃與供應商協同，在我們公司根本無法實施。”
“你要讓企業的負責人——老板認清事實。
不顧供應鏈限制的無預測銷售需求是不可能達成的。在一段時間內，可能是1個星期或是1個月，生產計劃必須穩定。
只有這樣，物料計劃才能穩定，才能兼顧供應鏈的效率和成本，使得你的公司的產品在市場上最具成本優勢。
另一方面，你們要適當控制客戶的期待，在交期方面給客戶一點限制，讓客戶意識到，如果想要質優價廉的產品，在交期上就不能有過激的要求，否則你只能交付價廉而不質優的產品，也會損害客戶的長期利益。
因為在突破供應鏈的柔性的前提下，交期、品質和成本，三者不可兼得。”
“這些道理我都明白，只是我的老板啊，只顧銷售。”
“這是供應鏈管理從業者面臨的普遍痛點，我能理解。
怎么辦呢?除了堅韌不拔，恐怕沒有更好的辦法，畢竟，一家企業的所有問題最后都能歸因到老板身上，而想要改變老板，又是很難的事情。”
“好吧。我真希望姜老師能跟我的老板談談。如果有你在，他會聽的。”
“隨緣吧。一切祝好!”
在源頭解決問題
親愛的采購伙伴們，在以上的對話中，你是否悟出了三個道理?
分別是：
(1)計劃的中心只能是計劃，而不是銷售或者供應商。
計劃的任務是平衡銷售需求和供應瓶頸，輸出“完美計劃”，再推動銷售和采購以達成同一目標。
(2)但是在實際工作中，很多企
“姜老師，可以向您請教一個痛點嗎?”學員問。
“請講。”
“今年線束供應商一直有產能問題，導致生產停線，找不到好的方法。”
“你們每年不做業務規劃嗎?”
“做的。”
“那就奇怪了。當年度業務規劃出來后，年度最大銷量也就出來了，t拒絕 “雙輸”
“姜老師，可以向您請教一個痛點嗎?”學員問。
“請講。”
“今年線束供應商一直有產能問題，導致生產停線，找不到好的方法。”
“你們每年不做業務規劃嗎?”
“做的。”
“那就奇怪了。當年度業務規劃出來后，年度最大銷量也就出來了，在對應的物料需求量拆解出來之后，采購應該檢查每一家供應商的產能，一般是針對峰值加安全系數，如周峰值的1.2倍。
如果有瓶頸，要根據不同的原因要求供應商投入模具、改造設備或者增加人手。
如果一家供應商的產能缺口較大，那就要引入第二家、第三家。”
“姜老師，你有所不知，線束這個行業有明顯的淡旺季，尤其是在旺季，供應商的人手會明顯不足。而我司的采購額占比又不大，供應商重視程度不夠，所以無法保證產能。”
“你們為什么不“削風填谷”呢，即將旺季的部分產能遷移到淡季來生產?
這是應對季節性波動的不二之法。是因為財務不讓備庫存嗎?”
“倒是與財務沒有關系。是因為銷售決定產品的具體型號太倉促，不停的打亂原有的排產計劃，導致供應商按預測生產的線束賣不出去，而臨時增加的線束又做不出來。”
“請問，這與供應商的產能有什么關系?任何短缺都是由兩個因素造成的：
一是需求突增，你所說的線束供應短缺就是這種情況;
二是供應商的問題，可能是排產、人為失誤、二級物料短缺等問題。
準確界定問題
如果我們想要精準的解決問題，就要準確的界定問題。
你所描述的問題，并不是供應商的產能問題，而是在沒有預測的情況下，供應商的產能約束沒有反饋到你的公司的排產計劃中。
也就是說，在你的公司的計劃員制作生產計劃時，只是一味的迎合銷售員的無預測需求，沒有考慮供應商的反饋，做了一個供應商根本滿足不了的物料計劃，然后逼著采購去催料，其結果就是供應商根本無法滿足物料計劃，生產一再停線，是“雙輸”的結果。
如果計劃員在接到銷售的無預測需求時，將供應商的最快交期考慮進去，再請銷售安撫客戶，請采購追料，大家往一個目標使勁、雙管齊下，計劃也就準確了。
那么，供應商自然也就沒有所謂的產能問題了。”
“聽起來是計劃有問題，而不是供應商有問題，對嗎?”
“對又不對。采購不是說把供應商的一切限制條件都一股腦地丟給計劃員考慮就能完事大吉。要看實際情況，包括供應商間供應能力的橫向對比。
所謂“打鐵還需自身硬”，我們不能完全以需求激增和計劃錯誤來遷就供應商。
對于供應商來說，我們需要約定清楚供應的限制條件，比如在最緊急的情況下，一周內能夠保證出貨多少?如果是2000個/周，這代表了供應商現在的供應極限。
但是，明年呢?三年后呢?是不是應該有一個供應商的供應水平提升計劃呢?
計劃與供應商協同
“你講的道理我聽懂了。但是以我對所在企業的了解，我們完全是以銷售為主導。
因此，你所說的計劃與供應商協同，在我們公司根本無法實施。”
“你要讓企業的負責人——老板認清事實。
不顧供應鏈限制的無預測銷售需求是不可能達成的。在一段時間內，可能是1個星期或是1個月，生產計劃必須穩定。
只有這樣，物料計劃才能穩定，才能兼顧供應鏈的效率和成本，使得你的公司的產品在市場上最具成本優勢。
另一方面，你們要適當控制客戶的期待，在交期方面給客戶一點限制，讓客戶意識到，如果想要質優價廉的產品，在交期上就不能有過激的要求，否則你只能交付價廉而不質優的產品，也會損害客戶的長期利益。
因為在突破供應鏈的柔性的前提下，交期、品質和成本，三者不可兼得。”
“這些道理我都明白，只是我的老板啊，只顧銷售。”
“這是供應鏈管理從業者面臨的普遍痛點，我能理解。
怎么辦呢?除了堅韌不拔，恐怕沒有更好的辦法，畢竟，一家企業的所有問題最后都能歸因到老板身上，而想要改變老板，又是很難的事情。”
“好吧。我真希望姜老師能跟我的老板談談。如果有你在，他會聽的。”
“隨緣吧。一切祝好!”
在源頭解決問題
親愛的采購伙伴們，在以上的對話中，你是否悟出了三個道理?
分別是：
(1)計劃的中心只能是計劃，而不是銷售或者供應商。
計劃的任務是平衡銷售需求和供應瓶頸，輸出“完美計劃”，再推動銷售和采購以達成同一目標。
(2)但是在實際工作中，很多企業的計劃之所以混亂，主要原因是銷售主導計劃，計劃員執行銷售主導的計劃，采購只能催著供應商疲于奔命，也就有了到處救火之感。
(3)改善供應鏈管理水平的前提是在短期構建供應鏈管理的能力，在中長期樹立改善目標。
也就是在穩定輸出的同時，不斷增加供應鏈的柔性。
這往往是在一家公司從小到大發展的過程中，供應鏈管理必須要做好的事情，也是很多公司因為意識不到，沒有做好的事情，需要警醒世人。
總之，想要不再到處救火，我們需要學會在源頭解決問題。
道理都不難，難的是改變人。
就像教育小孩子，說教無用，唯有漫長的陪伴和在錯誤中不斷總結經驗教訓。
本文來源于羅戈網，不代表本站觀點，如有侵權可聯系刪除，文章所用圖片來源于網絡，文章圖片如有侵權可聯系刪除。
如果有瓶頸，要根據不同的原因要求供應商投入模具、改造設備或者增加人手。
如果一家供應商的產能缺口較大，那就要引入第二家、第三家。”
“姜老師，你有所不知，線束這個行業有明顯的淡旺季，尤其是在旺季，供應商的人手會明顯不足。而我司的采購額占比又不大，供應商重視程度不夠，所以無法保證產能。”
“你們為什么不“削風填谷”呢，即將旺季的部分產能遷移到淡季來生產?
這是應對季節性波動的不二之法。是因為財務不讓備庫存嗎?”
“倒是與財務沒有關系。是因為銷售決定產品的具體型號太倉促，不停的打亂原有的排產計劃，導致供應商按預測生產的線束賣不出去，而臨時增加的線束又做不出來。”
“請問，這與供應商的產能有什么關系?任何短缺都是由兩個因素造成的：
一是需求突增，你所說的線束供應短缺就是這種情況;
二是供應商的問題，可能是排產、人為失誤、二級物料短缺等問題。
準確界定問題
如果我們想要精準的解決問題，就要準確的界定問題。
你所描述的問題，并不是供應商的產能問題，而是在沒有預測的情況下，供應商的產能約束沒有反饋到你的公司的排產計劃中。
也就是說，在你的公司的計劃員制作生產計劃時，只是一味的迎合銷售員的無預測需求，沒有考慮供應商的反饋，做了一個供應商根本滿足不了的物料計劃，然后逼著采購去催料，其結果就是供應商根本無法滿足物料計劃，生產一再停線，是“雙輸”的結果。
如果計劃員在接到銷售的無預測需求時，將供應商的最快交期考慮進去，再請銷售安撫客戶，請采購追料，大家往一個目標使勁、雙管齊下，計劃也就準確了。
那么，供應商自然也就沒有所謂的產能問題了。”
“聽起來是計劃有問題，而不是供應商有問題，對嗎?”
“對又不對。采購不是說把供應商的一切限制條件都一股腦地丟給計劃員考慮就能完事大吉。要看實際情況，包括供應商間供應能力的橫向對比。
所謂“打鐵還需自身硬”，我們不能完全以需求激增和計劃錯誤來遷就供應商。
對于供應商來說，我們需要約定清楚供應的限制條件，比如在最緊急的情況下，一周內能夠保證出貨多少?如果是2000個/周，這代表了供應商現在的供應極限。
但是，明年呢?三年后呢?是不是應該有一個供應商的供應水平提升計劃呢?
計劃與供應商協同
“你講的道理我聽懂了。但是以我對所在企業的了解，我們完全是以銷售為主導。
因此，你所說的計劃與供應商協同，在我們公司根本無法實施。”
“你要讓企業的負責人——老板認清事實。
不顧供應鏈限制的無預測銷售需求是不可能達成的。在一段時間內，可能是1個星期或是1個月，生產計劃必須穩定。
只有這樣，物料計劃才能穩定，才能兼顧供應鏈的效率和成本，使得你的公司的產品在市場上最具成本優勢。
另一方面，你們要適當控制客戶的期待，在交期方面給客戶一點限制，讓客戶意識到，如果想要質優價廉的產品，在交期上就不能有過激的要求，否則你只能交付價廉而不質優的產品，也會損害客戶的長期利益。
因為在突破供應鏈的柔性的前提下，交期、品質和成本，三者不可兼得。”
“這些道理我都明白，只是我的老板啊，只顧銷售。”
“這是供應鏈管理從業者面臨的普遍痛點，我能理解。
怎么辦呢?除了堅韌不拔，恐怕沒有更好的辦法，畢竟，一家企業的所有問題最后都能歸因到老板身上，而想要改變老板，又是很難的事情。”
“好吧。我真希望姜老師能跟我的老板談談。如果有你在，他會聽的。”
“隨緣吧。一切祝好!”
在源頭解決問題
親愛的采購伙伴們，在以上的對話中，你是否悟出了三個道理?
分別是：
(1)計劃的中心只能是計劃，而不是銷售或者供應商。
計劃的任務是平衡銷售需求和供應瓶頸，輸出“完美計劃”，再推動銷售和采購以達成同一目標。
(2)但是在實際工作中，很多企