【看法】庫存管理的目的，真的只是減少庫存嗎？
時間：2024-03-16
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對于庫存管理的目的而言，大多數人的觀點都是減少庫存，而真的是這樣嗎？答案是否定的。
其實，庫存控制的根本目的就是在保證及時交貨的前提下，盡可能地降低庫存，減少呆滯，從而以最少的庫存資金支撐盡可能大的出貨。庫存控制的過程實際上就是一個需求與供應鏈的管理過程，也是一個企業的erp、組織結構與流程不斷優化的過程。庫存控制的目的就是盡可能地預防、消除物料短缺，尤其是無計劃的物料短缺，通過優化、平衡庫存結構，最終達到庫存降低、及時出貨的目的。
很多人、很多企業，一提到“庫存控制”就害怕，他們往往會說，“不控制庫存還缺料呢，一控制了，那不是會缺的更利害？！”。他們怕生產線停產，怕出不去貨，而且把物料短缺、生產線停產、出不去貨歸結為“庫存控制的惡果”。其實，這恰恰是由于其庫存控制不力而造成的！或者說他們的組織、他們的流程、他們的人，沒有能力控制庫存，至少可以說是沒有控制好庫存。
為什么這么說呢？
我們經常看到的現象就是，越是那些庫存周轉率低下（相對于同行業而言比較差）的企業，他們給客戶的及時交貨率越是低下！越是那些庫存控制的好的企業，他們的客戶服務水平越高！客戶滿意度越高！
首先，我們說，物料短缺絕對不是庫存控制的目的。
只要稍微動動腦子，你就會明白，如果天天有物料短缺，你的生產線停產了，你的成品、半成品出不去貨，你大量的其他物料無法組裝，你的“整體庫存”怎么會降低呢？當然這里大家首先要搞清楚，庫存控制絕對不僅僅是控制原材料庫存或者成品、半成品庫存，也不僅僅是控制你自己手中的庫存，你還要控制你客戶的庫存，你供應商的庫存，甚至是供應商的供應商、客戶的客戶的庫存，這就是所謂的tim-total inventory management, 全面庫存管理。庫存控制是一個集成的概念，它是整個需求與供應鏈管理過程的一個過程，也是一個輸出結果。狹隘地去分段考核、管理庫存都是“只見樹木，不見森林”，是沒有意義的。
其次，我們要搞清楚，你為什么會有物料短缺？
物料短缺的原因有很多，但根本原因無非就是以下幾個：
第一：供應商“突然de-commit”，交不了貨 - 明天要生產了，今天晚上采購員說，不好意思，供應商斷貨了！ 這似乎是誰也沒有辦法的事情。但問題是，供應商為什么會突然斷貨呢？為什么我們不能早一點知道呢？是我們沒有及時給供應商下預測、po，還是我們跟供應商沒有及時follow-跟蹤這個訂單？這是計劃與采購流程本身的問題還是人的問題？！無數的經驗與教訓，告訴我們，這往往這是采購員、計劃員對供應商、對供應商的交貨管理不力而導致的！也就是說是由于你對“在途庫存 –- on order”控制不力而導致的。
第二：客戶訂單“突然 upside”-上升而致物料短缺。這在很多企業往往是個很好的借口。客戶的訂單誰也預測不準啊，這又有什么辦法呢？！天王老子也搞不定呢！這種事情往往是可以理解，但不可以接受！為什么說“可以理解”呢？道理很簡單，誰也搞不定市場嘛！預測永遠是錯誤的嘛！但為什么又說“不可以接受”呢？道理也是很簡單，那企業養著你這一大幫供應鏈管理人員在干嘛呢？！我們說，需求與供應鏈管理，或者叫集成供應鏈管理，講的道理就是供應鏈管理之所以存在(why are we existing？)，就是為了盡可能地滿足不斷變化的需求嘛！沒有需求的變動，還要供應鏈管理做什么？！當然，盡管沒有人，也不可能絕對保證100%地完全滿足客戶所有的需求，但你總得差不多吧？訂單稍有風吹草動，你就說，老板，滿足不了啊，訂單又長了！那我要你在這里干嘛？！我可以理解的是你“能力”（供應鏈管理能力，非其他）不行，但我不可以接受的是，既然你能力不行，那你為什么在這里還要吃這碗飯呢？！當然，這里講的不僅僅是個人能力，或者說主要的是指你這個企業的供應鏈管理組織的、流程的能力。譬如說從“需求管理”角度講，你是怎么分析客戶的需求的，你是怎么管理產品生命周期的（plm），你是怎么設置你的mps（主生產計劃）的；從生產、物料計劃的角度講，你的成品、半成品、原材料的庫存策略又是怎么設置、怎么執行的？從采購角度講，你跟供應商達成的交貨靈活度是什么？ 你對供應商的庫存是怎么管理的？等等，等等。庫存控制，天地廣闊，大有可為，那您都做了些什么呢？所以，訂單“突然上升”，并不能成為物料短缺的根本原因，或者至少不能讓“訂單突然上升”成為你缺料的一個借口。相反，訂單突然上升向來是供應鏈管理的一個 “good problem”，一個好“問題”！ 因為這樣一是可以提高公司的產值，幫助你消耗老庫存，減輕庫存壓力，提高庫存周轉率，二是可以檢驗你庫存控制的策略、水平，三是可以提高你的團隊、包括你的供應商的管理團隊的反應能力，何樂而不為呢？！如果你能夠積極地、正面地區看待這些問題，積極地去應對這種波動，那么你就會發現，供應鏈管理與庫存控制其實是一件其樂無窮的好事情！
第三個原因則往往是你的系統里面有這個料的庫存，而實際上實物庫存為零。這個就不多說了，很明顯是你的庫存數據出了問題，要不就是收發貨出了問題，要不就是back flush（mrp倒沖），要不就是eco（設計變更）執行出了問題等等，總之是你自己的問題 –庫存控制的基本功不扎實，缺料也就成了自然而然的事情了。
因此，庫存管理僅僅去減少庫存的結果是庫存有可能減少了，生產卻是斷線了。庫存管理的根本目的就是在保證及時交貨的前提下，盡可能地降低庫存，減少呆滯，從而以最少的庫存資金支撐盡可能大的出貨。盡可能地預防、消除物料短缺，尤其是無計劃的物料短缺，通過設計、平衡庫存結構，最終達到庫存優化、及時出貨的目的，推動倉儲的健康發展。
其實，庫存控制的根本目的就是在保證及時交貨的前提下，盡可能地降低庫存，減少呆滯，從而以最少的庫存資金支撐盡可能大的出貨。庫存控制的過程實際上就是一個需求與供應鏈的管理過程，也是一個企業的erp、組織結構與流程不斷優化的過程。庫存控制的目的就是盡可能地預防、消除物料短缺，尤其是無計劃的物料短缺，通過優化、平衡庫存結構，最終達到庫存降低、及時出貨的目的。
很多人、很多企業，一提到“庫存控制”就害怕，他們往往會說，“不控制庫存還缺料呢，一控制了，那不是會缺的更利害？！”。他們怕生產線停產，怕出不去貨，而且把物料短缺、生產線停產、出不去貨歸結為“庫存控制的惡果”。其實，這恰恰是由于其庫存控制不力而造成的！或者說他們的組織、他們的流程、他們的人，沒有能力控制庫存，至少可以說是沒有控制好庫存。
為什么這么說呢？
我們經常看到的現象就是，越是那些庫存周轉率低下（相對于同行業而言比較差）的企業，他們給客戶的及時交貨率越是低下！越是那些庫存控制的好的企業，他們的客戶服務水平越高！客戶滿意度越高！
首先，我們說，物料短缺絕對不是庫存控制的目的。
只要稍微動動腦子，你就會明白，如果天天有物料短缺，你的生產線停產了，你的成品、半成品出不去貨，你大量的其他物料無法組裝，你的“整體庫存”怎么會降低呢？當然這里大家首先要搞清楚，庫存控制絕對不僅僅是控制原材料庫存或者成品、半成品庫存，也不僅僅是控制你自己手中的庫存，你還要控制你客戶的庫存，你供應商的庫存，甚至是供應商的供應商、客戶的客戶的庫存，這就是所謂的tim-total inventory management, 全面庫存管理。庫存控制是一個集成的概念，它是整個需求與供應鏈管理過程的一個過程，也是一個輸出結果。狹隘地去分段考核、管理庫存都是“只見樹木，不見森林”，是沒有意義的。
其次，我們要搞清楚，你為什么會有物料短缺？
物料短缺的原因有很多，但根本原因無非就是以下幾個：
第一：供應商“突然de-commit”，交不了貨 - 明天要生產了，今天晚上采購員說，不好意思，供應商斷貨了！ 這似乎是誰也沒有辦法的事情。但問題是，供應商為什么會突然斷貨呢？為什么我們不能早一點知道呢？是我們沒有及時給供應商下預測、po，還是我們跟供應商沒有及時follow-跟蹤這個訂單？這是計劃與采購流程本身的問題還是人的問題？！無數的經驗與教訓，告訴我們，這往往這是采購員、計劃員對供應商、對供應商的交貨管理不力而導致的！也就是說是由于你對“在途庫存 –- on order”控制不力而導致的。
第二：客戶訂單“突然 upside”-上升而致物料短缺。這在很多企業往往是個很好的借口。客戶的訂單誰也預測不準啊，這又有什么辦法呢？！天王老子也搞不定呢！這種事情往往是可以理解，但不可以接受！為什么說“可以理解”呢？道理很簡單，誰也搞不定市場嘛！預測永遠是錯誤的嘛！但為什么又說“不可以接受”呢？道理也是很簡單，那企業養著你這一大幫供應鏈管理人員在干嘛呢？！我們說，需求與供應鏈管理，或者叫集成供應鏈管理，講的道理就是供應鏈管理之所以存在(why are we existing？)，就是為了盡可能地滿足不斷變化的需求嘛！沒有需求的變動，還要供應鏈管理做什么？！當然，盡管沒有人，也不可能絕對保證100%地完全滿足客戶所有的需求，但你總得差不多吧？訂單稍有風吹草動，你就說，老板，滿足不了啊，訂單又長了！那我要你在這里干嘛？！我可以理解的是你“能力”（供應鏈管理能力，非其他）不行，但我不可以接受的是，既然你能力不行，那你為什么在這里還要吃這碗飯呢？！當然，這里講的不僅僅是個人能力，或者說主要的是指你這個企業的供應鏈管理組織的、流程的能力。譬如說從“需求管理”角度講，你是怎么分析客戶的需求的，你是怎么管理產品生命周期的（plm），你是怎么設置你的mps（主生產計劃）的；從生產、物料計劃的角度講，你的成品、半成品、原材料的庫存策略又是怎么設置、怎么執行的？從采購角度講，你跟供應商達成的交貨靈活度是什么？ 你對供應商的庫存是怎么管理的？等等，等等。庫存控制，天地廣闊，大有可為，那您都做了些什么呢？所以，訂單“突然上升”，并不能成為物料短缺的根本原因，或者至少不能讓“訂單突然上升”成為你缺料的一個借口。相反，訂單突然上升向來是供應鏈管理的一個 “good problem”，一個好“問題”！ 因為這樣一是可以提高公司的產值，幫助你消耗老庫存，減輕庫存壓力，提高庫存周轉率，二是可以檢驗你庫存控制的策略、水平，三是可以提高你的團隊、包括你的供應商的管理團隊的反應能力，何樂而不為呢？！如果你能夠積極地、正面地區看待這些問題，積極地去應對這種波動，那么你就會發現，供應鏈管理與庫存控制其實是一件其樂無窮的好事情！
第三個原因則往往是你的系統里面有這個料的庫存，而實際上實物庫存為零。這個就不多說了，很明顯是你的庫存數據出了問題，要不就是收發貨出了問題，要不就是back flush（mrp倒沖），要不就是eco（設計變更）執行出了問題等等，總之是你自己的問題 –庫存控制的基本功不扎實，缺料也就成了自然而然的事情了。
因此，庫存管理僅僅去減少庫存的結果是庫存有可能減少了，生產卻是斷線了。庫存管理的根本目的就是在保證及時交貨的前提下，盡可能地降低庫存，減少呆滯，從而以最少的庫存資金支撐盡可能大的出貨。盡可能地預防、消除物料短缺，尤其是無計劃的物料短缺，通過設計、平衡庫存結構，最終達到庫存優化、及時出貨的目的，推動倉儲的健康發展。