案例分析：企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈優(yōu)化可借鑒的經(jīng)驗

企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈優(yōu)化過程中，應(yīng)當(dāng)堅持基本原則，應(yīng)用合適的方法，以保證企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化在目標(biāo)與過程中協(xié)調(diào)平穩(wěn)，避免因為優(yōu)化活動導(dǎo)致新的破壞。
美國柯達公司在生產(chǎn)作業(yè)方面最值得借鑒的一點就是新產(chǎn)品(符合市場需要)的開發(fā)速度快，而且隨時把市場反饋回來的、對產(chǎn)品功能要求的信息融進新產(chǎn)品，使之在市場上總能占一席之地。這一成功做法正是柯達公司在生產(chǎn)作業(yè)管理方面的獨到之處，其基礎(chǔ)是源于對內(nèi)部供應(yīng)鏈的優(yōu)化。
1988年的漢城奧運會籌備委員會在1986年才決定由柯達負(fù)責(zé)奧運會影像記錄設(shè)備，并要求這種設(shè)備同時具有攝影、放映、印刷的功能。柯達公司的電子攝影部迅速展開桌上彩色錄像帶、印刷機的開發(fā)工作，并于18個月后推出上市，比漢城奧運會揭幕時間早了約6個月。
柯達在這么短的時間內(nèi)，以創(chuàng)新型產(chǎn)品滿足了顧客的需求，可以借鑒的經(jīng)驗如下：
①根據(jù)市場需求，將產(chǎn)品功能明確化，將無形的市場信息歸結(jié)出產(chǎn)品可具備的功能。柯達為了確保市場信息的正確，特別制定一套作業(yè)流程，包括收集市場信息、消化信息，直到用之以開發(fā)產(chǎn)品。
②將產(chǎn)品開發(fā)過程明確化。專題小組制定一套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，不但詳細(xì)列出各項開發(fā)步驟，同時詳列檢查步驟，以確保開發(fā)工作順利進行。這套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，適用于柯達每條營業(yè)線、部門，而這套系統(tǒng)被命名為“制造能力確保系統(tǒng)”。
③以專題管理的方式成立專題小組，從事各項產(chǎn)品的開發(fā)工作。柯達認(rèn)為任何一項產(chǎn)品的開發(fā)，都必須先成立專題小組。專題小組的成員包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等部門的有關(guān)人員。不過。小組的成員與組長，將隨著產(chǎn)品開發(fā)工作的進行而有所改變。
④鼓勵在各部門間流通。柯達特別成立一個委員會，以加薪與獎金的方式鼓勵在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)換工作，以確保各部門的活力，并充分運用人力資源。
⑤充分利用時間。柯達在剛開始成立營業(yè)線時，授權(quán)各營業(yè)線自行購買所需設(shè)備，結(jié)果設(shè)備重復(fù)的情況層出不窮。現(xiàn)在柯達要求各營業(yè)線共同使用部分設(shè)備，而營業(yè)線應(yīng)確保自己使用設(shè)備的時間與其他營業(yè)線不產(chǎn)生沖突，這樣就必須事先規(guī)劃整個工作流程并利用等待設(shè)備的空閑時間訓(xùn)練職工，或從事新產(chǎn)品測試工作。
⑥建立少量生產(chǎn)的生產(chǎn)線。柯達的開發(fā)工作接近尾聲時，事先少量生產(chǎn)，以測試市場反應(yīng)，作為改良的依據(jù)。盡管建立少量生產(chǎn)的生產(chǎn)線，必須花下大筆投資，不過卻可以免除暫停一條生產(chǎn)線的浪費。
這幾條措施使柯達的新產(chǎn)品開發(fā)速度加快，生產(chǎn)環(huán)節(jié)縮短，成本得到控制，顧客的交貨期得到保證，從而占據(jù)了有利的競爭位置。
事實上，每一個企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈優(yōu)化都有自身的特點，都是具體的個案。但綜合一些企業(yè)的成功做法，這些經(jīng)驗是值得參考的。
①實現(xiàn)信息在參與方之間的自動流轉(zhuǎn)，及時溝通情況和傳遞信息，保證配合順暢，提高流程的效率，降低協(xié)調(diào)的費用，如柯達公司案例。
②提高參與方的能力，盡量減少合作者的數(shù)量，從而簡化協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)。如ibm的信貸審核流程。流程優(yōu)化前簽發(fā)貸款需經(jīng)過經(jīng)辦員、信用部、商務(wù)部、估價員、秘書組和銷售代表等多個專業(yè)員工，而通過打破原有的工作界限和組織障礙，采用一個多面手后，只需較少的時間就可大幅提高業(yè)務(wù)量，而且整個流程因單點面向顧客具有較高的顧客滿意度。類似的例子還有mbl(mutual benefit life insurance)公司重建其保單申請程序。
③改變參與方的協(xié)調(diào)方式，簡化協(xié)調(diào)程序和提高協(xié)調(diào)效率。流程是一個系統(tǒng)的概念，參與方的自我管理和主動合作是創(chuàng)造和諧管理的前提。盡量將人員之間的協(xié)調(diào)方式由面對面的低級相互調(diào)整和直接監(jiān)督轉(zhuǎn)變成標(biāo)準(zhǔn)化的、高級的相互調(diào)整方式。如團隊創(chuàng)新型組織是未來企業(yè)的主導(dǎo)組織形式，其生命力在于高級相互調(diào)整的協(xié)調(diào)機制。
④采用全局的并行工程觀點，盡量避免參與方活動沖突的產(chǎn)生。現(xiàn)代管理模式已轉(zhuǎn)向以顧客為核心、以流程為基礎(chǔ)。在顧客導(dǎo)向的時代，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)能否使顧客滿意，不單是銷售部門的任務(wù)，而是靠企業(yè)價值鏈上設(shè)計、生產(chǎn)、財務(wù)和市場等各部門的緊密合作。流程各合作方的關(guān)系是相對的顧客—服務(wù)的關(guān)系，但不是單向直線而是存在反饋的關(guān)系。這就要求各合作方能突破部門和組織邊界的限制，通過充分的溝通機制，樹立并行工程的思想，滿足合作者的需求。
20世紀(jì)80年代以來，為進一步縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低成本，并行工程的思想逐漸走向?qū)嵱茫捎眉傻挠^點并行地設(shè)計產(chǎn)品和相關(guān)過程，采用多個學(xué)科團隊的協(xié)同設(shè)計方式。復(fù)雜的產(chǎn)品部件之間存在相互制約的關(guān)系，流程設(shè)計的并行化往往缺乏各部門間的協(xié)作，因此在最后的組裝階段就會暴露出各種問題。所以，在設(shè)計過程中需要充分利用網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會議等系統(tǒng)來協(xié)調(diào)各并行的獨立活動。如上海柯達公司利用cad/cam與并行工程技術(shù)，突出相機設(shè)計流程中各單位協(xié)調(diào)，使產(chǎn)品開發(fā)周期大幅縮短。
⑤個人、職位和管理層次之間的正式等級制度關(guān)系是組織協(xié)調(diào)的最基本手段，但流程的協(xié)調(diào)還在很大程度上依賴部門、團體和個人之間的非規(guī)章、非政策和非程序的溝通。如通過激勵協(xié)調(diào)、約束協(xié)調(diào)和員工的非正式組織關(guān)系，可以促進企業(yè)形成良好的工作氛圍和團結(jié)一致的合作愿望。
⑥把市場意識引入流程，平衡市場和內(nèi)部調(diào)節(jié)兩種協(xié)調(diào)機制。這種做法比較適合規(guī)模較大的企業(yè)。如海爾的業(yè)務(wù)流程再造模式強調(diào)市場鏈模式，即職能部門之間、員工之間存在“市場”，他們是相對的“顧客”關(guān)系，依靠“訂單”形成契約關(guān)系，員工和部門負(fù)債經(jīng)營，其績效和報酬取決于面臨的“市場”和“顧客”評價。這種模式是在新流程觀念基礎(chǔ)上的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，整合了企業(yè)內(nèi)部的資源，使其在每個環(huán)節(jié)得到了增值，員工的主動性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，流程的整合程度也較高，從而提高了經(jīng)營效率和響應(yīng)市場的速度。
除從技術(shù)和管理思想方面考慮流程協(xié)調(diào)的設(shè)計和分析外，管理者和員工的團隊合作精神的培養(yǎng)也是必不可少的，它是塑造和諧的組織文化的基礎(chǔ)。事實上，各種層次的角色(員工、部門、工作小組等)都有其目標(biāo)。目標(biāo)依賴模型認(rèn)為，員工或小組對目標(biāo)相關(guān)的信念極大影響它們的交互過程和結(jié)果，因為這種信念影響他們期望、通信、問題求解方法和效率。盡管不同角色之間可能有局部的利益不一致，但從整體上來說，他們都是服務(wù)于一個共同的目標(biāo)。作為合作伙伴，他們的子目標(biāo)應(yīng)該是正相關(guān)的，即一方的成功會促進另一方的目標(biāo)實現(xiàn)。
總之，員工與組織之間存在一種協(xié)議—個人契約。契約直接或隱含規(guī)定了雙方的義務(wù)和承諾，即員工要充分發(fā)揮能動性、創(chuàng)造性，利用組織提供的環(huán)境為顧客創(chuàng)造價值。另一方面，組織不僅能根據(jù)員工的績效付給報酬，而且可以促進員工的自我實現(xiàn)。員工的貢獻只有相互協(xié)同起來才能通過流程整體發(fā)揮出來。直接的任務(wù)和目標(biāo)績效要求是傳統(tǒng)管理的基礎(chǔ)，但這種理性的、帶有強制色彩的組織手段在組織變革中是不足的，往往會導(dǎo)致員工對變革的抵制。流程的變化更需要員工的主動性，需要員工和組織之間的信任和依賴、和諧的組織文化。這是一種無形的協(xié)同。在考慮角色之間的合作收益的同時，也要兼顧合作可能帶來的不利面。因為合作雖然以共同的目標(biāo)為出發(fā)點，但不同的角色可能有其特殊性(子目標(biāo)間的沖突)。上述的合作關(guān)系是同一性與特殊性的均衡。流程的變革，就是要達到組織內(nèi)外、技術(shù)和精神的多角色和諧，使組織由不協(xié)調(diào)走向協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)本質(zhì)上是主體之間自覺、自愿和自主的合作，而不是管理層的強迫。