百世“甩包袱”，是重新起跑，還是吹響合并的號角？
時間：2024-01-06
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百世集團開始了“斷舍離”。
11月20日，百世集團依例發布三季報，但這次某種程度上說，財務數據并不是最大的看點。更大的看點在于一同發布的對業務進行戰略調整和組織變革的計劃。而聚焦主業，則是此次調整的關鍵詞。
百世集團董事長兼首席執行官周韶寧表示：“當前，百世正積極進行戰略調整和組織變革，將重心更加聚焦到以物流為核心的主營業務上，加強主業核心競爭力，從而為我們的長期增長和盈利能力奠定更為堅實的基礎。”
根據百世集團方面披露：在對各業務板塊進行全面評估后，百世計劃對業務進行戰略調整和組織變革，從而將集中資源投入到包括快遞、快運和供應鏈在內的主營業務，提升運營效率和組織靈活性，加強主業的核心競爭力，以快速應對市場變化和提升盈利能力。
此次戰略調整計劃包括：根據各業務的質量、效率和韌性等基本面，優化資源配置，集中資源投入到以物流為核心的主業，以推動持續性增長和盈利;預計到今年年底前，退出除自營wowo便利店以外的店加業務。對包括金融、國際、優貨等在內的非主營進行評估，考慮多種戰略選項，以顯著降低這些業務的資金需求。
此外，其還將實施成本削減計劃，精簡銷售費用、一般費用、管理費用以及研發費用。同時，積極優化調整管理團隊。周少華將擔任集團董事長兼首席執行官周韶寧的特別助理，由原集團江蘇省分公司總經理王小青接替擔任集團副總裁、快遞事業部總經理。
01
成績
此番決策的背景在于行業日趨激烈的競爭。此前，相關快遞企業也先后公布了三季報，單票收入下降，利潤下滑成為了很多企業的關鍵詞。
至于百世集團，周韶寧也坦承，“當前市場環境充滿變數，激烈的市場競爭和價格下行壓力影響了集團的整體經營狀況。”但如周韶寧所言，雖然整體經營狀況受影響，“集團多個板塊的業務量仍取得了顯著的增長”。根據百世集團三季報披露：
快遞業務收入為50.8億元，快遞包裹量同比增長24.8%，市場份額為10.6%。單票成本也同比下降了15.9%。
快運業務收入為14.9億元，快運貨量同比增長30.7%，增速高于全行業平均水平，達到246萬噸。同時，每噸平均成本同比下降12.6%。
供應鏈業務收入為4.5億元，云倉總履行訂單量提升至1億單，同比增長18.3%。
百世優貨整車物流網絡貨運平臺三季度交易單量為23.3萬單，同比增長近4成;平臺app上注冊司機超過28.8萬名，同比大增84.5%。
事實上，百世集團有些業務確實表現良好，比如快運業務，三季度收入同比上漲了8.2%，而國際業務收入則同比增長了125.9%。之前業內也有聲音認為，百世集團長年的虧損在于其將快遞、快運等業務帶來的盈利投入到了店加等業務當中，并給出了拆分的建議。
02
割肉
與通達系等快遞企業不同，百世集團起步時自帶科技基因，也可以說是精英創業。百世也不是以快遞公司的名義上市，而是攜旗下百世供應鏈、百世快遞、百世快運、百世店加等業務整體上市。如今，百世集團定位為智慧供應鏈解決方案與物流服務提供商，其希望通過強大的技術平臺和廣闊的物流服務網絡，為客戶提供包含快遞、快運、供應鏈管理、末端服務、運力匹配、國際電商物流、物流金融等服務。可以說，技術、供應鏈、生態，這些詞是百世身上的不同。而這些詞落地到業務，一個重要的版塊就是百世店加。
百世店加誕生于2015年，定位為全國性s2b2c深度分銷綜合服務平臺，為“最后一公里”交付提供創新解決方案，包括為夫妻便利店提供一站式商品供應鏈服務，便利店品牌wowo為其旗下品牌之一，其最先孵化的品牌為百世鄰里。百世店加成長也頗為迅速，根據中國連鎖經營協會發布的2020年中國便利店top100榜單，百世店加wowo以445家門店位居第43位。
客觀的說，近一個時期，社區商業火熱，快遞企業也在紛紛布局最后一公里，百世店加的布局其實順應了這樣的趨勢。而且按照百世集團的規劃，其實百世店加也承擔了整個供應鏈布局中關于商業部分的夢想。
然而，這樣的規劃考驗智慧，需要時間，尤其考驗資本，何況是在快遞快運競爭愈發激烈，收入不斷下降的背景下。而且，受新冠肺炎疫情影響，便利店行業的店鋪數量增速也逐漸放緩，行業進入到階段性調整期。仍然需要時間和資金的投入的店加業務，百世只能“擱置一邊”。
03
戰力
而今，百世集團選擇聚焦主業，這些主業戰力如何?未來怎樣?簡單的說，有基礎但也有不小的壓力。
百世快遞覆蓋全國100%的區縣，擁有86個自營的轉運中心和49000多個末端網點;百世快運覆蓋全國96%區縣，擁有93個自營的轉運中心和17000多個末端網點;百世云倉繼續拓展下沉市場，云倉達436家，同比增長13.2%，覆蓋全國30個省和178個地級市，總建筑面積為360萬平方米……這些網絡與設施，是其發力基礎。
在上述基礎上，百世集團也在積極提升服務能力，比如快遞業務，加快進村步伐，增強“毛細血管”級的覆蓋：力爭到2022年底，百世快遞將在鄉鎮和農村建設完成5萬個末端服務點;再比如快運業務，在2020年云招商大會上，百世快運表示今年將在自動化設備方面投入2億元，以改善一線轉運中心的存儲、分揀、中轉等能力。目前，已在全國45個樞紐性轉運中心投入了近80條簡易線和半自動化流水線。
對于上述兩項業務，百世集團此次也透露了未來規劃，其中快遞業務方面，伴隨著電商物流的增長，接下來將會更優化產品和價格策略，發展更加均衡的網絡，提高服務質量和運營效率，使業務重回盈利增長軌道。快運業務則是：增加電商大件貨量占比，改善產品結構和利潤率;加強快遞、快運雙網融合，降低運力成本;繼續提升客戶體驗和服務質量。
此外，其還將加強快遞、快運、供應鏈業務的協同，推動b2c訂單增長;提升高利潤率的加盟云倉業務量;新產品和服務方面，通過saas平臺為商家提供數字化供應鏈系統，在主要城市建立同城配送網絡。
此外，作為百世集團增長最為迅猛的業務，國際業務也迎來了新機遇：早前，rcep簽署，這也意味著跨境物流將迎來新的發展機遇。而百世國際在東南亞地區早已完成網絡布局，而且也實現了不錯的增長：今年第三季度，其東南亞的快遞包裹總量同比增長約七倍。此外，百世還依托于昆明綜保區跨境電商清關中心發展中泰跨境空運業務;率先參與崇左跨境電子商務綜合試驗區建設，與政府攜手在憑祥設立中越陸運跨境清關中心，打通中國至東南亞雙向跨境陸運通路。
04
壓力
綜上所述，“甩包袱”、“做減法”，百世集團迎來了再出發。相比以往，這次再出發，它走的將更輕盈，也更扎實，畢竟涌入快遞、快運、供應鏈等業務的資源將更充沛。相比老對手，它有雙網協同的優勢，也有科技基因，成本差距也正在縮減;相比于新玩家，它網絡更健全，經驗也更豐富，背后的資源也更強大。從快遞行業看，雖然相比往年增速有所下降，但是下沉市場、國際市場等新機會在出現。而快運市場也仍在拼殺當中，百世快運也取得了不錯的市場份額——總而言之，在牌桌上，仍有好牌，只要這局還未結束，它仍有贏得機會。
當然，不容忽視的，其也面臨一系列壓力：
首先是成本：無論是百世快遞還是百世快運，所深耕的市場都是中低端市場，面對的是價格敏感型客戶。而欲提升市場份額，亟需降成本。快遞業務方面，雖然百世不斷縮進與領先者的差距，但是差距依然在，而在當前的競爭環境下，這種微小差距甚至成為了競爭成敗的關鍵。而快運業務，目前也在沿著快遞的競爭脈絡發展，競爭的激烈程度正在“趕超”快遞。
第二是服務：聚焦主業之后，百世亟需維護基本盤的穩定。當下，快遞行業領先者主動發起價格戰，以加速行業洗牌，快遞新涌入者也在以更加激烈的方式拓展市場，夾擊之下的百世，面向現金流的考驗，網絡穩定性的考驗以及網點生存的考驗。網絡是基礎，網點是基石，當網絡與網點都開始受到影響的時候，整體的服務能力勢必受到影響。
第三是資本：增收不增利，已經是當下快遞企業普遍面臨的現實，而為了生存下去，成本戰之外，資本戰也成為了關鍵。從上述調整中，我們看到了百世節流的努力，但節流之外是如何開源。無論是快遞板塊固網絡、提服務、降成本、提效率，還是百世快運提升自動化能力，亦或者是夯實百世國際業務，一切都需要資本。
第四，也是最急迫的是時間。歸根到底，百世快遞甚至包括百世快運，其所面對的市場是一個中低端的市場，是一個產品與服務同質化嚴重的市場。單就快遞而言，發展到這一階段，勢必要從龍頭走向寡頭——市場并不需要這么多同質化的快遞。美國的路徑是兼并重組，但由于中國快遞加盟體制這一特殊性，目前看來似乎只有通過價格戰這一殘酷的洗牌方式。
而這也是當下傳言電商巨頭有意整合通達系快遞的原因。在業內人士看來，對于電商企業，作為下游供應商的快遞，如果進行整合有利于篩選出最有競爭力的企業，規模效應和網絡效應將幫助這些企業快速成長，有助于電商企業實現迅速提升配送效率。但如果快遞行業中完成高度整合，尤其針對電商市場出現一家寡頭型企業的時候，快遞企業對于電商件的議價能力會大幅提升，可以開始追求寡頭所帶來的壟斷效應，這與電商所希望的廉價快遞服務相違背。所以電商并不希望快遞行業出現高度整合。
基于此，該業內人士認為：電商企業樂見的快遞行業整合是“有限的整合”，其目的是在提升行業整體配送效率的同時，限制快遞企業壟斷利潤的獲取。既然是有限的整合，通達系在快遞市場的同質化競爭，相當于是“內部消耗戰”，未來如何調整兼并，就是一個很值得玩味的問題。
其判斷稱：雖然通達系阿里都進行了投資，但其中既有親疏之分，又有各快遞企業自己的盤算，或許未來會出現一家由阿里所持股份最多的三家快遞公司與菜鳥重新成立的一家新公司。由此一來，或將真正的在民營快遞物流領域形成順豐、京東+跨越、菜鳥+三通真正勢均力敵的割據勢力。
這樣的傳言與判斷，有待未來證實。于百世而言，甩掉“包袱”的它，當下最重要的是加速跑起來。于同行而言，百世過去的發展，而今的抉擇，也留下不少值得思考的問題，比如：長期愿景與短期利益的取舍，如何低投入的撬動更多資源，以及如何降低成本等等。畢竟，如今想打造生態布局的，試圖發力最后一公里商業的，遠不止百世一家。
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11月20日，百世集團依例發布三季報，但這次某種程度上說，財務數據并不是最大的看點。更大的看點在于一同發布的對業務進行戰略調整和組織變革的計劃。而聚焦主業，則是此次調整的關鍵詞。
百世集團董事長兼首席執行官周韶寧表示：“當前，百世正積極進行戰略調整和組織變革，將重心更加聚焦到以物流為核心的主營業務上，加強主業核心競爭力，從而為我們的長期增長和盈利能力奠定更為堅實的基礎。”
根據百世集團方面披露：在對各業務板塊進行全面評估后，百世計劃對業務進行戰略調整和組織變革，從而將集中資源投入到包括快遞、快運和供應鏈在內的主營業務，提升運營效率和組織靈活性，加強主業的核心競爭力，以快速應對市場變化和提升盈利能力。
此次戰略調整計劃包括：根據各業務的質量、效率和韌性等基本面，優化資源配置，集中資源投入到以物流為核心的主業，以推動持續性增長和盈利;預計到今年年底前，退出除自營wowo便利店以外的店加業務。對包括金融、國際、優貨等在內的非主營進行評估，考慮多種戰略選項，以顯著降低這些業務的資金需求。
此外，其還將實施成本削減計劃，精簡銷售費用、一般費用、管理費用以及研發費用。同時，積極優化調整管理團隊。周少華將擔任集團董事長兼首席執行官周韶寧的特別助理，由原集團江蘇省分公司總經理王小青接替擔任集團副總裁、快遞事業部總經理。
01
成績
此番決策的背景在于行業日趨激烈的競爭。此前，相關快遞企業也先后公布了三季報，單票收入下降，利潤下滑成為了很多企業的關鍵詞。
至于百世集團，周韶寧也坦承，“當前市場環境充滿變數，激烈的市場競爭和價格下行壓力影響了集團的整體經營狀況。”但如周韶寧所言，雖然整體經營狀況受影響，“集團多個板塊的業務量仍取得了顯著的增長”。根據百世集團三季報披露：
快遞業務收入為50.8億元，快遞包裹量同比增長24.8%，市場份額為10.6%。單票成本也同比下降了15.9%。
快運業務收入為14.9億元，快運貨量同比增長30.7%，增速高于全行業平均水平，達到246萬噸。同時，每噸平均成本同比下降12.6%。
供應鏈業務收入為4.5億元，云倉總履行訂單量提升至1億單，同比增長18.3%。
百世優貨整車物流網絡貨運平臺三季度交易單量為23.3萬單，同比增長近4成;平臺app上注冊司機超過28.8萬名，同比大增84.5%。
事實上，百世集團有些業務確實表現良好，比如快運業務，三季度收入同比上漲了8.2%，而國際業務收入則同比增長了125.9%。之前業內也有聲音認為，百世集團長年的虧損在于其將快遞、快運等業務帶來的盈利投入到了店加等業務當中，并給出了拆分的建議。
02
割肉
與通達系等快遞企業不同，百世集團起步時自帶科技基因，也可以說是精英創業。百世也不是以快遞公司的名義上市，而是攜旗下百世供應鏈、百世快遞、百世快運、百世店加等業務整體上市。如今，百世集團定位為智慧供應鏈解決方案與物流服務提供商，其希望通過強大的技術平臺和廣闊的物流服務網絡，為客戶提供包含快遞、快運、供應鏈管理、末端服務、運力匹配、國際電商物流、物流金融等服務。可以說，技術、供應鏈、生態，這些詞是百世身上的不同。而這些詞落地到業務，一個重要的版塊就是百世店加。
百世店加誕生于2015年，定位為全國性s2b2c深度分銷綜合服務平臺，為“最后一公里”交付提供創新解決方案，包括為夫妻便利店提供一站式商品供應鏈服務，便利店品牌wowo為其旗下品牌之一，其最先孵化的品牌為百世鄰里。百世店加成長也頗為迅速，根據中國連鎖經營協會發布的2020年中國便利店top100榜單，百世店加wowo以445家門店位居第43位。
客觀的說，近一個時期，社區商業火熱，快遞企業也在紛紛布局最后一公里，百世店加的布局其實順應了這樣的趨勢。而且按照百世集團的規劃，其實百世店加也承擔了整個供應鏈布局中關于商業部分的夢想。
然而，這樣的規劃考驗智慧，需要時間，尤其考驗資本，何況是在快遞快運競爭愈發激烈，收入不斷下降的背景下。而且，受新冠肺炎疫情影響，便利店行業的店鋪數量增速也逐漸放緩，行業進入到階段性調整期。仍然需要時間和資金的投入的店加業務，百世只能“擱置一邊”。
03
戰力
而今，百世集團選擇聚焦主業，這些主業戰力如何?未來怎樣?簡單的說，有基礎但也有不小的壓力。
百世快遞覆蓋全國100%的區縣，擁有86個自營的轉運中心和49000多個末端網點;百世快運覆蓋全國96%區縣，擁有93個自營的轉運中心和17000多個末端網點;百世云倉繼續拓展下沉市場，云倉達436家，同比增長13.2%，覆蓋全國30個省和178個地級市，總建筑面積為360萬平方米……這些網絡與設施，是其發力基礎。
在上述基礎上，百世集團也在積極提升服務能力，比如快遞業務，加快進村步伐，增強“毛細血管”級的覆蓋：力爭到2022年底，百世快遞將在鄉鎮和農村建設完成5萬個末端服務點;再比如快運業務，在2020年云招商大會上，百世快運表示今年將在自動化設備方面投入2億元，以改善一線轉運中心的存儲、分揀、中轉等能力。目前，已在全國45個樞紐性轉運中心投入了近80條簡易線和半自動化流水線。
對于上述兩項業務，百世集團此次也透露了未來規劃，其中快遞業務方面，伴隨著電商物流的增長，接下來將會更優化產品和價格策略，發展更加均衡的網絡，提高服務質量和運營效率，使業務重回盈利增長軌道。快運業務則是：增加電商大件貨量占比，改善產品結構和利潤率;加強快遞、快運雙網融合，降低運力成本;繼續提升客戶體驗和服務質量。
此外，其還將加強快遞、快運、供應鏈業務的協同，推動b2c訂單增長;提升高利潤率的加盟云倉業務量;新產品和服務方面，通過saas平臺為商家提供數字化供應鏈系統，在主要城市建立同城配送網絡。
此外，作為百世集團增長最為迅猛的業務，國際業務也迎來了新機遇：早前，rcep簽署，這也意味著跨境物流將迎來新的發展機遇。而百世國際在東南亞地區早已完成網絡布局，而且也實現了不錯的增長：今年第三季度，其東南亞的快遞包裹總量同比增長約七倍。此外，百世還依托于昆明綜保區跨境電商清關中心發展中泰跨境空運業務;率先參與崇左跨境電子商務綜合試驗區建設，與政府攜手在憑祥設立中越陸運跨境清關中心，打通中國至東南亞雙向跨境陸運通路。
04
壓力
綜上所述，“甩包袱”、“做減法”，百世集團迎來了再出發。相比以往，這次再出發，它走的將更輕盈，也更扎實，畢竟涌入快遞、快運、供應鏈等業務的資源將更充沛。相比老對手，它有雙網協同的優勢，也有科技基因，成本差距也正在縮減;相比于新玩家，它網絡更健全，經驗也更豐富，背后的資源也更強大。從快遞行業看，雖然相比往年增速有所下降，但是下沉市場、國際市場等新機會在出現。而快運市場也仍在拼殺當中，百世快運也取得了不錯的市場份額——總而言之，在牌桌上，仍有好牌，只要這局還未結束，它仍有贏得機會。
當然，不容忽視的，其也面臨一系列壓力：
首先是成本：無論是百世快遞還是百世快運，所深耕的市場都是中低端市場，面對的是價格敏感型客戶。而欲提升市場份額，亟需降成本。快遞業務方面，雖然百世不斷縮進與領先者的差距，但是差距依然在，而在當前的競爭環境下，這種微小差距甚至成為了競爭成敗的關鍵。而快運業務，目前也在沿著快遞的競爭脈絡發展，競爭的激烈程度正在“趕超”快遞。
第二是服務：聚焦主業之后，百世亟需維護基本盤的穩定。當下，快遞行業領先者主動發起價格戰，以加速行業洗牌，快遞新涌入者也在以更加激烈的方式拓展市場，夾擊之下的百世，面向現金流的考驗，網絡穩定性的考驗以及網點生存的考驗。網絡是基礎，網點是基石，當網絡與網點都開始受到影響的時候，整體的服務能力勢必受到影響。
第三是資本：增收不增利，已經是當下快遞企業普遍面臨的現實，而為了生存下去，成本戰之外，資本戰也成為了關鍵。從上述調整中，我們看到了百世節流的努力，但節流之外是如何開源。無論是快遞板塊固網絡、提服務、降成本、提效率，還是百世快運提升自動化能力，亦或者是夯實百世國際業務，一切都需要資本。
第四，也是最急迫的是時間。歸根到底，百世快遞甚至包括百世快運，其所面對的市場是一個中低端的市場，是一個產品與服務同質化嚴重的市場。單就快遞而言，發展到這一階段，勢必要從龍頭走向寡頭——市場并不需要這么多同質化的快遞。美國的路徑是兼并重組，但由于中國快遞加盟體制這一特殊性，目前看來似乎只有通過價格戰這一殘酷的洗牌方式。
而這也是當下傳言電商巨頭有意整合通達系快遞的原因。在業內人士看來，對于電商企業，作為下游供應商的快遞，如果進行整合有利于篩選出最有競爭力的企業，規模效應和網絡效應將幫助這些企業快速成長，有助于電商企業實現迅速提升配送效率。但如果快遞行業中完成高度整合，尤其針對電商市場出現一家寡頭型企業的時候，快遞企業對于電商件的議價能力會大幅提升，可以開始追求寡頭所帶來的壟斷效應，這與電商所希望的廉價快遞服務相違背。所以電商并不希望快遞行業出現高度整合。
基于此，該業內人士認為：電商企業樂見的快遞行業整合是“有限的整合”，其目的是在提升行業整體配送效率的同時，限制快遞企業壟斷利潤的獲取。既然是有限的整合，通達系在快遞市場的同質化競爭，相當于是“內部消耗戰”，未來如何調整兼并，就是一個很值得玩味的問題。
其判斷稱：雖然通達系阿里都進行了投資，但其中既有親疏之分，又有各快遞企業自己的盤算，或許未來會出現一家由阿里所持股份最多的三家快遞公司與菜鳥重新成立的一家新公司。由此一來，或將真正的在民營快遞物流領域形成順豐、京東+跨越、菜鳥+三通真正勢均力敵的割據勢力。
這樣的傳言與判斷，有待未來證實。于百世而言，甩掉“包袱”的它，當下最重要的是加速跑起來。于同行而言，百世過去的發展，而今的抉擇，也留下不少值得思考的問題，比如：長期愿景與短期利益的取舍，如何低投入的撬動更多資源，以及如何降低成本等等。畢竟，如今想打造生態布局的，試圖發力最后一公里商業的，遠不止百世一家。
本文來源于物流指聞，不代表本站觀點，文章如有侵權可聯系刪除