「當人們想用幾句話歸納沃爾瑪的傳奇故事時，通常會把我們的成功秘訣總結為：噢，他們趕在所有人之前進占了小型城鎮。」
這是沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在自傳《富甲美國》中的一句話，在他看來，事實上是競爭成就了沃爾瑪，沃爾瑪的發展過程是一個「螞蟻叮大象」的故事。
1972年，只有幾十家店的沃爾瑪通過促銷，向凱馬特發起進攻，后者的門店數量接近沃爾瑪的10倍。5年后，沃爾瑪通過收購一家小型折扣連鎖店，展開跨地區經營。1983年，學習普爾斯馬特會員店開始經營山姆會員店，而這日后成為沃爾瑪的制勝法寶之一。最終，沃爾瑪從一家折扣零售商變為美國最大的食品零售商。
沃爾瑪的進化折射出零售與商超領域的變遷與發展，這一進程隨著互聯網與數字化繼續演進。
在中國，電商與線下商超的邏輯不同，電商更多強調流量，通過廣告變現。電商是皮，廣告才是核心的「搖錢樹」。外界或許沒有注意到，起家于團購、興盛于外賣的美團在數字化時代越來越靠近一家零售公司。
目前，消費者可以在美團買飯、買生鮮、買花、買藥，甚至可以購買iphone等電子產品和服裝，根據需求可選擇30分鐘送達或次日達，從這個角度可以將美團視作一家一站式的即時零售公司。
傳統零售主要是滿足本地客群需求，其中食品生鮮是最主要的品類。拿costco來說，其就是以生鮮日用品為主，3c數碼、服裝等為輔。
從運營角度來看，以美國傳統商超最為典型，他們更多是通過供應鏈管理與商品運營能力賺錢，在銷售端強調平價與極致性價比。對比美團，則是通過對即時物流的投入建設，數字化管理提高效率，讓居民享受本地零售的「即時可得」。
依據美團2022年第三季度財報，實現營收626億元，同比增長28.2%，期內利潤達到12.2億元。截至三季度末，美團過去十二個月的年交易用戶數為6.87億，交易用戶年均交易筆數達39.5筆，同比增長15%。即時零售受到越來越多用戶的歡迎，三季度美團即時零售訂單數增長至50億筆。
美團ceo王興表示，將繼續通過科技創新加快推進生活服務及零售行業的數字化轉型，助力數字經濟與實體經濟深度融合。
美團拿到「零售劇本」，也正在此過程中尋求蛻變。
01
尋找底層邏輯
亞馬遜曾經總結零售業有三個核心：一選品是最重要的，要多要好;二價格要低，物美價廉;三要送得快，快是服務的核心關鍵。
顯然，選品與sku是最基礎的一層，這直接決定著零售的業態與消費場景。
美團作為一個聯系本地實體商戶與消費者的平臺，當前主要承接本地消費者對日常生活用品、生鮮食雜的即時需求，也包括對實效要求稍弱的次日達產品。
從品類來看，美團即時零售業務，覆蓋生鮮、快消、日用百貨、鞋服等;美團優選sku在1500～2000之間，提供克重大、適合到家消費的米面糧油、水飲，也包括牛奶、酒、休閑食品、紙品等，可以滿足絕大數用戶計劃性需求。
從消費場景來看，即時零售市場需求不斷增長，市場向外延展。這主要表現在三個方面：一是需求擴容，用戶除了應急考量之外，日常消費亦逐漸選擇即時零售;二是場景增多，從最常見的家庭住宅擴展至寫字樓、酒店、學校等場景;三是地域擴大，從一二線城市向三四線城市滲透。
據華泰證券估算，2023年中國即時零售市場規模將達4363～7242億元，復合增速為44%～70%。
如果將美團的零售業務與傳統商超相比，會發現具體的業務形態與服務形式雖然不同，但無論是業務策略、發展特性，還是底層邏輯都是相似的。
拿美國零售業來說，其經歷過從賣方市場到買方市場到轉變。在1975年以前的近一百年中，由于整體銷售物品緊缺，零售商不愁市場與銷路，主要是買方市場。上世紀80年代以后，工業化與大規模制造使得商品急速擴充，零售市場從以貨和店為核心，轉向以客戶為中心。
沃爾瑪有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種零售模型。
此后，以沃爾瑪、costco等為代表的新型零售商開始活躍在市場上。這些商超從本地客群的實際需求出發，依據不同區域的市場結構、消費者特征，提供具有本地特色的商品供給和服務。無一例外，食品生鮮與生活用品品類在這些商超占大頭，一定程度上，這也是它們能夠崛起與占領市場的重要因素之一。
東方證券在一份研究報告中指出，1989-2009年的20年間，沃爾瑪拓展門店，經營面積更大的購物中心讓沃爾瑪能夠銷售食品類商品，雖然食品類毛利率較低，但能夠吸引更多消費客流，從而購物中心店單店roi(投資回報率)高于傳統折扣店。
隨著購物中心店數量增加，沃爾瑪從美國最大的折扣店零售商轉變為最大的食品零售商：1996年折扣店主導時期，公司50%銷售商品為紡織品和耐用消費品。到2008和2011財年，食品類銷售額占比分別達到 47%和53%。正是這一期間，沃爾瑪營收從206.5 億美元增長至404.3億美元，cagr(復合年均增長率)為16.0%。
美團零售業務的特征是發力生鮮食雜等日常消費品、滿足即時性需求，服務本地消費者，這與傳統商超的底層業務邏輯是趨于一致的。
以美團買菜為例，在北上廣等城市推出的「本地尖貨」計劃，通過本地集采和冷鏈物流的方式，將本地生鮮產品如北京平谷大桃、密云水庫魚、懷柔板栗，上海崇明白山羊肉，武漢菜薹等，通過即時配送為當地消費者送貨上門。
02
需要自己的車隊
供應鏈與物流體系的效率，直接決定著零售業的服務水平乃至興衰成敗。
山姆·沃爾頓在書中直言，沃爾瑪高層管理者將配送和運輸方面堪稱一項競爭優勢，而不是不得已而為之的東西。
他舉例說，當時沃爾瑪在美國建立了20多個配送中心，分布在各個銷售大區。分店從通過計算機下單到收到補貨的時間間隔平均只有兩天，反觀許多競爭對手，因為無法通過自己的運輸網絡運送這么多貨物，大概要花五天或者更多時間。
沃爾瑪擁有超過2000輛的長途運輸卡車和超過11000輛的拖車，凱瑪特公司和塔吉特公司都將從配送中心運輸貨物的業務包給了第三方運輸商。
「我們不像他們，我們一直覺得需要自己的車隊。」山姆·沃爾頓說。
之后，作為美國新一代的零售公司，2021年亞馬遜就配送約84億個快遞，構建了自有的海運集裝箱、大型貨運飛機和牽引掛車。此外，亞馬遜旗下還擁有1萬輛貨車、貨船與貨機，開設了自己的區域航空中心。
在美團的零售模式中，物流履約體系顯得更為關鍵，相比傳統商超，其更強調本地零售的即時性。從團購到外賣，美團逐漸搭建了覆蓋全國2800多個市區縣的即時物流體系。
美團研發打造智能調度系統、無人機、自動配送車等，提升物流配送效率。
顯然，從沃爾瑪到亞馬遜再到美團，其具體零售形態有所差異，不變的是需要高效的物流履約體系作為支撐。其中，起關鍵作用的是技術驅動。
早在上世紀70年代，沃爾瑪就建立了物流管理信息系統。下一個十年，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，這極大地提升了沃爾瑪的物流水平，也推動沃爾瑪實現飛躍式發展。后來，沃爾瑪又率先采用pos機和電子數據交換系統，其物流水平不不僅遠超同行，而且領先于物流企業。
如今，沃爾瑪采用射頻技術和全球定位系統，將其商品、汽車、供應商和商場連成一個龐大的物聯網。無疑，這降低了沃爾瑪的物流成本，同時提高管理效率。
即時零售對于履約的實效要求比傳統商超更高，因此美團也將科技研發的重點放在了提高零售各環節效率上，比如從智能調度系統、分揀系統到無人機、自動配送車等。
2021年年中，美團優選啟動智能倉項目，從倉庫分揀業務場景入手，相繼完成了智能凍品分揀到線、智能雙層分揀到團、amr(自主移動機器人)等技術落地。
美團優選智能倉，對內可以提作業效率、提高倉庫的利用率以及降低分揀差異率的作用。對行業可以通過應用落地反驅倉儲機器人行業的發展，形成滿足海量業務，高效運轉的倉配軟硬件系統和一體化數智化的解決方案。
下一步，美團將引入更多人工智能、機器人、物聯網技術，形成整倉全流程解決方案，并向全國推廣復制。
03
低價的秘密
高效的供應鏈與物流體系背后，需要技術驅動，才能降低商超的物流與采購成本，縮短運營周期，提高效率，讓平價和極致性價比成為可能，這也成為零售商超行業普遍采用的一個模式：低毛利、低價格，賺周轉的錢。
數據顯示，在美國零售市場，沃爾瑪等超市毛利率約為20%～25%，亞馬遜和costco則降至10%～14%。
costco非常明確，就是要始終貫徹低價策略，將毛利率維持在14%以下。其2022財年財報顯示，毛利率繼續收窄至10.18%。整個2022財年凈銷售額則從去年的1920.5億美元增至2227.3億美元，同比增長16.0%，財年凈收入為58.4億美元，同比增長16.57%。
costco的利潤很大一部分來自會員費，其在內部有兩條明確規定：如果毛利率超過14%，需要向公司ceo匯報，經董事會批準;對于外部供應商，如果其他地方的商品比costco的價格還低，該商品將不會再出現在costco的貨架上。
低價格、低毛利率也反向要求零售商提升供應鏈、加快周轉、提高效率