倉儲式超市不是中國零售的未來
時間：2024-01-07
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倉儲式超市是一種帶有批發性質的批售式商店(嚴格意義上講，應該是消費需求聚合的批量購買模式)，在我國又稱為倉儲式商場或貨倉式商場。日本和中國港臺地區常提的量販店，即批量販賣的商店，指的就是倉儲式超市。
近段時間，“倉儲式超市”這個概念，好像成為中國商超發展的一個重要法寶被大家祭了出來，以盒馬x會員店和永輝為代表，又開始了新一輪的跟風和造神運動，貌似不說說倉儲式超市、不弄一個樣板店玩玩就被時代拉下一樣。
盒馬無論說的有多么天花亂墜，依然不能掩飾其找不著北的趕腳!無論今天把倉儲式超市的模式說的有多么美好、多么高大上都不能掩飾其心虛的節奏。倉儲式超市不是今天的事情，不是剛剛興起，在海外已經有50多年的歷史，更何況costco玩這個一直馳名海外，1997年北京海淀學院路普爾斯馬特也曾紅紅火火，不相信當初盒馬沒有考慮過?那為什么今天卻要大張旗鼓的宣傳呢?
張軒松不會是馬云的小米地吧?永輝都被盒馬帶到溝里去了，從超級物種到永輝mini，現在又跟著玩起了倉儲式超市，還沒找到自己的路，還沒明白自己應該干什么呢嘛?
侯毅有一件事情說的非常對，這一點我蠻認同他的，那就是盒馬的3c模式，“抄、操、超”。這一點從現代商業角度和技術角度而言，或者是其他各個行業而言，我國基本上都是走得這條路，別吹牛逼，可以說所有的行業都這樣，甚至于包括中國的現代教育模式也是舶來品!
但是，當前的路徑是對的，不代表未來是對的!就像是聯想的“貿工技”，那個時候的路徑是對的，但卻沒有未來，為什么?根本就沒有想未來，所以就不可能有未來，所以盒馬也可能是說對了話卻走錯了路!
浮躁的時代一定是浮夸的時代!沒有核心技術與能力的支撐一定是不斷宣揚模式的創新!這一點不僅僅是在基礎行業領域，在商業領域也一樣，就像我們的經濟一樣，沒有幾家是真正通過掌握核心技術而有巨大的市場份額的，要么是專屬資源的壟斷，要么是資本對模式的變現，我們都走著一條3c模式的發展道路，但大多數都只是到操作流程環節，達到超過狀態的幾乎沒有。
對于商業零售體系也一樣，有現在沒未來!
01
倉儲式超市的歷史
20世紀全球商業經營方式歷經三次大的變革和創新，相繼推出了百貨公司經營方式、超級市場經營方式和連鎖零售業經營方式。西方國家堪稱發達的現代商業體系，就是在這三次商業革命過程中逐步形成的。近20多年隨著西方經濟潮起潮落，商品生產和消費方式也有相應的調整和變化，新的商業形式層出不窮。倉儲式連鎖銷售就是連鎖零售業中的一種，它的出現及迅速發展的態勢格外引人注目。
倉儲式商場又稱為倉庫商店、貨倉式商場、超級購物中心等，是一種集商品銷售與商品儲存于一個空間的零售形式。這種商場規模大、投入少、價格低，大多利用閑置的倉庫、廠房運行。場內極少豪華裝飾，一切以簡捷自然為特色。商品采取開架式陳列，由顧客自選購物，商品品種多，場內工作人員少，應用現代電腦技術進行管理，即通過商品上的條形碼實行快捷收款結算和對商品進、銷、存采取科學合理的控制，既方便了人們購物，又極大提高了商場的銷售管理水平。
倉儲式商場在1968年起源于荷蘭，最具代表性的是shv集團的“萬客隆”(makro)。“萬客隆”貨倉式批發零售自選商場大多建于城市郊區的城鄉結合部，營業面積可達2萬平方米，并附設大型停車場。商場只做簡易裝修，開架售貨，以經營實用性商品為主。其業務現已拓展到歐洲和東南亞，平均年出口銷售額4至5億美元。
美國倉儲式連鎖銷售概念是由price club的創始人s.普萊斯(soloman price.)于20世紀70年代提出的。老普萊斯最初設想：建立一個購物俱樂部，將個別會員的零散購買力聚集起來，統一直接向生產廠家大批量訂貨，在省去中間分銷商及批發商的層層附加成本的同時，又可從廠家獲得更大的價格折扣，使它給會員的零售價格降到可能實現的最低水平。
1976年，他們在美國圣地亞哥開辦了第一家“價格俱樂部”(price club)。作為俱樂部的會員們在各精心策劃的巨大工業建筑內感受到一種從未體驗過的購物氛圍，這里的商品多以大包裝的形式擺放在超級屋頂下的鋼制貨架上，漫步其中就好像走進了一座大型的儲貨倉庫。此間大多數商品的零售標價比其它傳統超市和商場的零售標價低很多，按通常的市場情況，食品百貨店的毛利率(進銷差價)都在20%～25%之間，有些超級市場甚至高達40%，而倉儲式商場的毛利率僅為8%～10%。“價格俱樂部”的倉儲式商場內所售商品品種保持在3000種左右，但卻是當地市場上最暢銷的商品。這種大規模、倉儲式、會員制、精選商品、連鎖銷售形式一經出現，就在北美地區備受歡迎，當即發展成為一種新型的商業形式。
近10多年由于西方經濟持續滯脹，美國消費者的購物習慣也在不知不覺中發生著變化，原來追求高檔、舒適、時髦的購物風尚有所收斂，經濟、實惠的購物行為增多。于是，這種20世紀70年代在美國萌芽的購物俱樂部就以其獨具的魅力吸引了越來越多的家庭主婦，而以家庭為單位的生活消費則成為這種銷售方式的一個主要客源。這就是為什么90年代初在美國經濟僅以2%低速增長的情況下，倉儲式連鎖商業年銷售額仍以較高速度遞增的原因。倉儲式連鎖商業在美國已形成相當規模。
02
中國倉儲式超市的現狀
倉儲式超市在中國的日子并不好過，不要看那一兩家做的不錯的。
雖然說，美國的倉儲零售業態如此發達和受到消費者追捧，奇怪的是在中國倉儲式零售發展過程中紛紛折戟。沃爾瑪在進入中國將近30年的時間內，山姆店也只開了十多家而已。早在2003、2004年沃爾瑪在昆明和長春的山姆會員店迫于經營慘淡先后轉型為購物廣場業態。而其他零售商，無論是最早進駐的萬客隆，還是普爾斯馬特(早就已經死了)、麥德龍超市(已經賣身給物美了)，各家會員倉儲超市只要一進京，要不了幾年，或是轉變經營模式，或是增加各種吸引個體消費者的生鮮產品、降低會員卡辦理費用。
倉儲式超市在中國發展可謂是一波三折，大家都盼著最近幾年迎來轉機。沃爾瑪在中國關閉大量一二線城市盈利不佳的門店，將重拾10多年來不夠重視的會員制倉儲式超市業態，計劃未來在一二線城市大力布局沃爾瑪山姆會員店。另外，2019年costco在上海開出了第一家店，現在號稱要開上海二店，寧波、杭州等地都在進行選址。好像這些信號預示著中國倉儲式零售業態迎來春天，而且都給出了很多的理由，比如說：
1、消費者觀念的改變。每年收取固定會員費對早期中國的消費者來說是不可思議的事情，又或者每年消費者購物的數量有限，會費過高，消費者覺得不劃算。所以在早幾年，不少超市都得頻頻降低或者取消會員費。但是隨著生活品質和收入的提高，消費者更注重商品品質，同時，相對于個人和家庭的收入，會員費占據的比例變得少了，因此，對于會員費的收取消費者也變得更容易接受了。
2、私家車擁有量增加。私家車對倉儲式超市來說是非常重要的一點，因為倉儲式超市選址偏遠，而大部分商品又是批量購買。如果沒有私家車，對于消費者來說是非常不方便的。隨著中國私家車擁有量的不斷提高，倉儲式超市的消費方式也會成為新的生活消費方式。
3、批量購物更符合中國的家庭消費。對于歐美國家的人來說，四代或者三代住在同一個屋檐下的可能性是非常低的，一般孩子滿18周歲就會出去租房子住。但是在中國，這種現象還是常有的，而從文化上來說中國是個非常重視家庭觀念的國家，他們更愿意把東西和家人分享。所以倉儲式零售商的批量包裝更符合中國的家庭消費觀念。
但是，我想說的是，這所有的一切都是一廂情愿!
03
為什么costco能夠發展得好?
許多人一提到倉儲式超市的時候，想到的第一概念是costco，確實是這樣，其作為美國第二大超市，就是以costco為主要模式進行經營的，而且可以說是遍布美國。在美國，倉儲式超市的主要經營者為山姆會員店和costco。
有人總結了在山姆會員店和costco購物的幾大好處：
1、會員可享受超低價。人們批量買東西都是為了省錢，但是低價并不是倉儲零售商和批發商吸引顧客消費的唯一理由。costco每年向會員收取110美元的會費，從中賺錢。會費成為了它支付員工高工資的來源，另外有利于保持它的低價策略，而低價策略又吸引了大量顧客進店消費，促進銷售額。進店消費的顧客往往比自己計劃購買得更多。有時候看到商品低價到自己都不敢相信，就自然而然購買了。
2、按照你自己的節奏購物。在倉儲式超市購物，他們希望你永遠在店里。所以背景音樂既不是催促你趕快購物的快音樂;也不是讓你慢音樂，讓你無心購物。而是讓你感覺到時間是靜止的音樂。
3、單價低。在消費者的觀念中，購買的數量越多，單價就越低。但是事實不一定是這樣的。大尺寸和多數量包裝的產品，消費者其實并不習慣于使用它們。拿冰激凌來說，大桶裝的冰激凌算下來要比小包裝的便宜得多。但是你能保證在過期前把大桶裝的吃完嗎?costco等倉儲式超市抓住消費者這種貪便宜的心理，宣傳商品的單價低。它非常懂得消費者的心理并且懂得如何定價。
4、商品陳列優勢。不管是倉儲式超市還是雜貨店，商品的陳列是促使人們購買的關鍵點。照相機、電腦和其他電子產品對商店來說是沒有豐厚利潤的。商店希望通過數量彌補利潤，所以他們往往把這些商品陳列最前端，可以讓更多的人看到它們。
在通道的末尾端，往往是供應商付錢陳列自己商品的地方，因為這個位置顯眼，再加上一些海報陳列，讓消費者認為這些商品非常值得購買。消費者沒認識到的是，這些商品往往是廣告費投入最多的商品。
5、購物和尋寶一樣有趣。山姆會員店、costco經常變換他們的商品，所以你永遠不知道今天在銷售的產品明天還有沒有，明天會銷售什么產品。在倉儲式超市發現新的東西，就像在珠寶店尋寶一樣，能激起消費者的興趣。舉例來說，市場營銷專家亨利(harry)是costco的一個消費者，他有一個非常富有的朋友，經常去costco購物，每次都會額外買很多東西。因為在costco購物，會讓他覺得在玩自己喜歡的游戲一樣有趣，并且覺得自己很聰明。
6、避免短期內第二次購物。在一個非常大的商場購物其實是件麻煩的事情。因為停車場總是停滿了車;商店里都是人，導致購物車不好推動;收銀臺排滿了人，結賬需要排隊。所以每次消費者去店的時候，總是盡可能滿足自己的需求，避免在短期內第二次購物。
7、客戶定制服務。山姆會員店會通過顧客之前的購買習慣，追蹤顧客的消費數據，然后提供個性化的服務。山姆會員店會利用數據分析工具，決定哪些產品對某些人是具有吸引力的產品，然后為這些顧客提供折扣。當然顧客也經常收到他們從來沒有買過的產品的折扣信息，而這也是根據顧客過去的購買行為推算出來的，顧客可能需要這個。這一個性化服務，推動了更多的人購物。消費者認為自己已經支付了額外的會員費，所以更會抓住這種機會，這樣又促進了銷售額。
其實，以costco為代表的倉儲式超市就是會員模式、價格低廉，沒其他的，美國同樣也有窮人，而且有一點必須要說的，美國人很實在，不會進行炫耀性購物。而且，其做的比較好的原因實際上并不是以上這些虛了吧唧的理由。
首先來看一下costco真正的贏利點是會員費，每年100多美金啊，這一點就拴住了不少人;
其次，其從西部開始發展，早期主要是為了礦工服務，尤其是最著名的牛仔褲更是讓costco廣受好評。但是，其沖擊了許多美國的中小零售業者，政府為了有效管控，其改為收費會員制，從而區別于其他零售業者，這一點也讓勞動人民更加認為這是我們自己的超市;
再次，costco真正的強項是在供應鏈和選品上，基本上每個店的sku數量不超過3500個，都是日常生活所需的東西，不提供那種雜七雜八的東西，一買都是批量批量的，甚至有時候都是一打一打的買;另外就是大部分都是白牌或者是自己的貼牌產品，從而保證價格最低;
接著是其強大的銷售談判策略，就是不斷的壓價，如果價格達不到其要求寧可不上架，這一點沒有任何商量啊，太狠了!
其實我本人比較喜歡costco的冷柜式銷售的模式，但我不認為在美國做得好就在中國做得好，這一點無數的案例印證了這一點，我想它的結局最終也很能是收攤走人!
04
為什么中國倉儲式超市沒有未來
雖然說當前的倉儲式超市炒作比較火熱，但是我依然認為這種模式在中國并沒有什么大的未來，它也不是中國零售業態的主流模式。
原因有許多，不想進行展開了，其實不外乎就是，倉儲式超市根本不是零售業態的發展趨勢，在歐美的發展是當時的環境所造成的，中國當前的情況與其早期在歐美的環境根本就不同，所以沒有存在的環境必要性;
零售的業態是越來越小、越來越近、越來越方便，倉儲式超市其實是將中國的便捷的購物體驗搞得又復雜了，完全是一種倒退，未來的線下店一定是便利店為主導型、社區為主導型的模式，我們原來是集貿市場，然后是購物中心，是從郊區到中心城市再到社區的過程，現在又要開車回到城鄉結合部，這不是倒退是什么?
中國的電商太強大了，什么必需品值得大規模囤貨，除非是只有你有的東西，但是我相信在中國這種情況不多。
另外就是會員制交費、消費購物習慣周期化，為什么美國可以，因為美國不方便啊!美國不像中國城市這么密集，都是大農村，購物非常不方便，因此一般都是攢著攢著夠一個禮拜了，然后集中購物一次，你去看看歐洲有幾個倉儲式超市，有幾個活的好的，歐洲的城市密集化程度都高于美國，更何況中國，所以說這完全是不尊重現實的一種情況，完全是盒馬和永輝沒有找到自己的道路的一種忽悠!
另外就是，我們要知道，倉儲式超市一般都選擇在城鄉結合部，交通便利性強，并有大型停車場;它的營業面積大，一般為上萬平方米以上，倉內地面與屋頂距離較高;大多采取的庫架合一的模式，裝飾簡單，節約成本;而且商品結構主要以食品(有一部分生鮮食品)、家用品、服裝衣料、文具、家用電器、汽車用品、室內用品為主，很多人以為重點在商品的廣度要寬，這對于倉儲式超市模式是不對的;其目標顧客以中小零售商、餐飲業、集團購買和有交通工具的消費者為主。它奉行的是薄利多銷的營銷戰略，國外倉儲式商場的銷售價格一般低于市場價格20%以上，毛利率為8%左右;建立與消費者合作的穩定的營銷關系;實行科學規范的連鎖經營管理;精選大眾化的暢銷日用商品。
但是，對于這些內容而言，實際上與倉儲式超市并沒有太大的關系了，任何一種模式達到這種方式都可以。然而，中國城市發展較快，選址本身就有很大的變數;便宜的因素在中國根本就不存在，再便宜也便宜不過拼多多，從服務上再好好不過京東;爆款、持續的爆款有可能是其吸引人的地方，但是需要的不是單品，一定是多品才有可能有吸引力。我想說的是這些條件和因素與倉儲式超市并沒有太大的關系，是每個零售業態都應該遵循的一種規律!
05
零售商超發展的未來依靠什么?
零售業態也會隨著社會經濟的發展而產生演變，中國實際上是演變速度最快的國家，而沒有之一!但是，當資本催生一些企業不要臉到將落后的一種方式予以神圣化后，就一切都變了味道。
不管未來到底如何進行演變，我們還是要找到零售業態最根本的要素。在這里講兩個小故事，一個是關于costco的，一個是關于711的。
costco美國有個店，每周都要發宣傳頁，有一天總部接到一個女人的投訴，投訴這個店的管理者給她們家閨女寄一些關于女性懷孕注意的商品和小孩相關的冊子，這位母親非常惱火，所以投訴這個店的管理者騷擾。過了一段時間之后，這位母親又打來電話，說是她們弄錯了，她的女兒確實是懷孕了!各位，明白什么意思了嗎?
711是在中國便利店比較多的企業，只說一點，大家可以找一找關于711日銷訂貨所需要考慮的因素就成了，中國在訂貨時參考的因素更多的是基于歷史數據、同期、日銷、環比、促銷等，711更多，在它的訂貨系統里面，需要考慮的要素多大幾十項，包括天氣、氣溫、風雪雨等等內容，而我們呢，天天學這個學那個，都沒有認真的去看人家是怎么做的嗎?
不知道這兩個小故事，大家是否理解?不向深度進行解釋了，我只想說要回歸到商業零售的本質。我對商業零售本質的看法其實就是“3人原則”，人群、人性、人流，圍繞著3人原則進行最細小的顆粒度進行分析，你會清楚的知道自己的定位，你會知道自己如何選品，你會做到千人千面，為什么711能做到千人千面就在于它的顆粒度可以細小到每個社區，而我們呢，說一千道一萬是我們天天把“人”掛在嘴邊，但卻根本就沒有研究“人”，人貨場排名第一的要素，而且所有的一切都是圍繞著這個核心的主體進行服務，因此場和貨都沒有必要過分關注，你只要把人群、人性研究明白了，制定有效的商品策略和適合的場景環境就一定能夠吸引足夠的人流。
上面說的是商業的本質是“人”，從工具上講是數據化!實際上這兩個小故事都是說的是數據化的事情，看似是便利店、看似是倉儲式超市，說白了是背后強大的數據收集、統計、分析和服務功能，而我們學到了嗎?當然，我比較害怕的是中國學了半天沒有學到精髓，只是照貓畫虎而已!或者是所謂的噱頭而已!
另外就是215法則，所謂215法則，就是兩個15原則，一個是15分鐘，一個是15塊錢，這是最方便最無需考慮的一種消費，再擴大是150分鐘，150元，是升級版的商超模式。
最終想說的是無論是倉儲式超市也好，還是各種零售業態也好，沒有好與壞，只有適合與否，最終是要看對數據工具的掌握程度以及對“人”的研究程度，這兩點做好了，必將無往而不利!
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近段時間，“倉儲式超市”這個概念，好像成為中國商超發展的一個重要法寶被大家祭了出來，以盒馬x會員店和永輝為代表，又開始了新一輪的跟風和造神運動，貌似不說說倉儲式超市、不弄一個樣板店玩玩就被時代拉下一樣。
盒馬無論說的有多么天花亂墜，依然不能掩飾其找不著北的趕腳!無論今天把倉儲式超市的模式說的有多么美好、多么高大上都不能掩飾其心虛的節奏。倉儲式超市不是今天的事情，不是剛剛興起，在海外已經有50多年的歷史，更何況costco玩這個一直馳名海外，1997年北京海淀學院路普爾斯馬特也曾紅紅火火，不相信當初盒馬沒有考慮過?那為什么今天卻要大張旗鼓的宣傳呢?
張軒松不會是馬云的小米地吧?永輝都被盒馬帶到溝里去了，從超級物種到永輝mini，現在又跟著玩起了倉儲式超市，還沒找到自己的路，還沒明白自己應該干什么呢嘛?
侯毅有一件事情說的非常對，這一點我蠻認同他的，那就是盒馬的3c模式，“抄、操、超”。這一點從現代商業角度和技術角度而言，或者是其他各個行業而言，我國基本上都是走得這條路，別吹牛逼，可以說所有的行業都這樣，甚至于包括中國的現代教育模式也是舶來品!
但是，當前的路徑是對的，不代表未來是對的!就像是聯想的“貿工技”，那個時候的路徑是對的，但卻沒有未來，為什么?根本就沒有想未來，所以就不可能有未來，所以盒馬也可能是說對了話卻走錯了路!
浮躁的時代一定是浮夸的時代!沒有核心技術與能力的支撐一定是不斷宣揚模式的創新!這一點不僅僅是在基礎行業領域，在商業領域也一樣，就像我們的經濟一樣，沒有幾家是真正通過掌握核心技術而有巨大的市場份額的，要么是專屬資源的壟斷，要么是資本對模式的變現，我們都走著一條3c模式的發展道路，但大多數都只是到操作流程環節，達到超過狀態的幾乎沒有。
對于商業零售體系也一樣，有現在沒未來!
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倉儲式超市的歷史
20世紀全球商業經營方式歷經三次大的變革和創新，相繼推出了百貨公司經營方式、超級市場經營方式和連鎖零售業經營方式。西方國家堪稱發達的現代商業體系，就是在這三次商業革命過程中逐步形成的。近20多年隨著西方經濟潮起潮落，商品生產和消費方式也有相應的調整和變化，新的商業形式層出不窮。倉儲式連鎖銷售就是連鎖零售業中的一種，它的出現及迅速發展的態勢格外引人注目。
倉儲式商場又稱為倉庫商店、貨倉式商場、超級購物中心等，是一種集商品銷售與商品儲存于一個空間的零售形式。這種商場規模大、投入少、價格低，大多利用閑置的倉庫、廠房運行。場內極少豪華裝飾，一切以簡捷自然為特色。商品采取開架式陳列，由顧客自選購物，商品品種多，場內工作人員少，應用現代電腦技術進行管理，即通過商品上的條形碼實行快捷收款結算和對商品進、銷、存采取科學合理的控制，既方便了人們購物，又極大提高了商場的銷售管理水平。
倉儲式商場在1968年起源于荷蘭，最具代表性的是shv集團的“萬客隆”(makro)。“萬客隆”貨倉式批發零售自選商場大多建于城市郊區的城鄉結合部，營業面積可達2萬平方米，并附設大型停車場。商場只做簡易裝修，開架售貨，以經營實用性商品為主。其業務現已拓展到歐洲和東南亞，平均年出口銷售額4至5億美元。
美國倉儲式連鎖銷售概念是由price club的創始人s.普萊斯(soloman price.)于20世紀70年代提出的。老普萊斯最初設想：建立一個購物俱樂部，將個別會員的零散購買力聚集起來，統一直接向生產廠家大批量訂貨，在省去中間分銷商及批發商的層層附加成本的同時，又可從廠家獲得更大的價格折扣，使它給會員的零售價格降到可能實現的最低水平。
1976年，他們在美國圣地亞哥開辦了第一家“價格俱樂部”(price club)。作為俱樂部的會員們在各精心策劃的巨大工業建筑內感受到一種從未體驗過的購物氛圍，這里的商品多以大包裝的形式擺放在超級屋頂下的鋼制貨架上，漫步其中就好像走進了一座大型的儲貨倉庫。此間大多數商品的零售標價比其它傳統超市和商場的零售標價低很多，按通常的市場情況，食品百貨店的毛利率(進銷差價)都在20%～25%之間，有些超級市場甚至高達40%，而倉儲式商場的毛利率僅為8%～10%。“價格俱樂部”的倉儲式商場內所售商品品種保持在3000種左右，但卻是當地市場上最暢銷的商品。這種大規模、倉儲式、會員制、精選商品、連鎖銷售形式一經出現，就在北美地區備受歡迎，當即發展成為一種新型的商業形式。
近10多年由于西方經濟持續滯脹，美國消費者的購物習慣也在不知不覺中發生著變化，原來追求高檔、舒適、時髦的購物風尚有所收斂，經濟、實惠的購物行為增多。于是，這種20世紀70年代在美國萌芽的購物俱樂部就以其獨具的魅力吸引了越來越多的家庭主婦，而以家庭為單位的生活消費則成為這種銷售方式的一個主要客源。這就是為什么90年代初在美國經濟僅以2%低速增長的情況下，倉儲式連鎖商業年銷售額仍以較高速度遞增的原因。倉儲式連鎖商業在美國已形成相當規模。
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中國倉儲式超市的現狀
倉儲式超市在中國的日子并不好過，不要看那一兩家做的不錯的。
雖然說，美國的倉儲零售業態如此發達和受到消費者追捧，奇怪的是在中國倉儲式零售發展過程中紛紛折戟。沃爾瑪在進入中國將近30年的時間內，山姆店也只開了十多家而已。早在2003、2004年沃爾瑪在昆明和長春的山姆會員店迫于經營慘淡先后轉型為購物廣場業態。而其他零售商，無論是最早進駐的萬客隆，還是普爾斯馬特(早就已經死了)、麥德龍超市(已經賣身給物美了)，各家會員倉儲超市只要一進京，要不了幾年，或是轉變經營模式，或是增加各種吸引個體消費者的生鮮產品、降低會員卡辦理費用。
倉儲式超市在中國發展可謂是一波三折，大家都盼著最近幾年迎來轉機。沃爾瑪在中國關閉大量一二線城市盈利不佳的門店，將重拾10多年來不夠重視的會員制倉儲式超市業態，計劃未來在一二線城市大力布局沃爾瑪山姆會員店。另外，2019年costco在上海開出了第一家店，現在號稱要開上海二店，寧波、杭州等地都在進行選址。好像這些信號預示著中國倉儲式零售業態迎來春天，而且都給出了很多的理由，比如說：
1、消費者觀念的改變。每年收取固定會員費對早期中國的消費者來說是不可思議的事情，又或者每年消費者購物的數量有限，會費過高，消費者覺得不劃算。所以在早幾年，不少超市都得頻頻降低或者取消會員費。但是隨著生活品質和收入的提高，消費者更注重商品品質，同時，相對于個人和家庭的收入，會員費占據的比例變得少了，因此，對于會員費的收取消費者也變得更容易接受了。
2、私家車擁有量增加。私家車對倉儲式超市來說是非常重要的一點，因為倉儲式超市選址偏遠，而大部分商品又是批量購買。如果沒有私家車，對于消費者來說是非常不方便的。隨著中國私家車擁有量的不斷提高，倉儲式超市的消費方式也會成為新的生活消費方式。
3、批量購物更符合中國的家庭消費。對于歐美國家的人來說，四代或者三代住在同一個屋檐下的可能性是非常低的，一般孩子滿18周歲就會出去租房子住。但是在中國，這種現象還是常有的，而從文化上來說中國是個非常重視家庭觀念的國家，他們更愿意把東西和家人分享。所以倉儲式零售商的批量包裝更符合中國的家庭消費觀念。
但是，我想說的是，這所有的一切都是一廂情愿!
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為什么costco能夠發展得好?
許多人一提到倉儲式超市的時候，想到的第一概念是costco，確實是這樣，其作為美國第二大超市，就是以costco為主要模式進行經營的，而且可以說是遍布美國。在美國，倉儲式超市的主要經營者為山姆會員店和costco。
有人總結了在山姆會員店和costco購物的幾大好處：
1、會員可享受超低價。人們批量買東西都是為了省錢，但是低價并不是倉儲零售商和批發商吸引顧客消費的唯一理由。costco每年向會員收取110美元的會費，從中賺錢。會費成為了它支付員工高工資的來源，另外有利于保持它的低價策略，而低價策略又吸引了大量顧客進店消費，促進銷售額。進店消費的顧客往往比自己計劃購買得更多。有時候看到商品低價到自己都不敢相信，就自然而然購買了。
2、按照你自己的節奏購物。在倉儲式超市購物，他們希望你永遠在店里。所以背景音樂既不是催促你趕快購物的快音樂;也不是讓你慢音樂，讓你無心購物。而是讓你感覺到時間是靜止的音樂。
3、單價低。在消費者的觀念中，購買的數量越多，單價就越低。但是事實不一定是這樣的。大尺寸和多數量包裝的產品，消費者其實并不習慣于使用它們。拿冰激凌來說，大桶裝的冰激凌算下來要比小包裝的便宜得多。但是你能保證在過期前把大桶裝的吃完嗎?costco等倉儲式超市抓住消費者這種貪便宜的心理，宣傳商品的單價低。它非常懂得消費者的心理并且懂得如何定價。
4、商品陳列優勢。不管是倉儲式超市還是雜貨店，商品的陳列是促使人們購買的關鍵點。照相機、電腦和其他電子產品對商店來說是沒有豐厚利潤的。商店希望通過數量彌補利潤，所以他們往往把這些商品陳列最前端，可以讓更多的人看到它們。
在通道的末尾端，往往是供應商付錢陳列自己商品的地方，因為這個位置顯眼，再加上一些海報陳列，讓消費者認為這些商品非常值得購買。消費者沒認識到的是，這些商品往往是廣告費投入最多的商品。
5、購物和尋寶一樣有趣。山姆會員店、costco經常變換他們的商品，所以你永遠不知道今天在銷售的產品明天還有沒有，明天會銷售什么產品。在倉儲式超市發現新的東西，就像在珠寶店尋寶一樣，能激起消費者的興趣。舉例來說，市場營銷專家亨利(harry)是costco的一個消費者，他有一個非常富有的朋友，經常去costco購物，每次都會額外買很多東西。因為在costco購物，會讓他覺得在玩自己喜歡的游戲一樣有趣，并且覺得自己很聰明。
6、避免短期內第二次購物。在一個非常大的商場購物其實是件麻煩的事情。因為停車場總是停滿了車;商店里都是人，導致購物車不好推動;收銀臺排滿了人，結賬需要排隊。所以每次消費者去店的時候，總是盡可能滿足自己的需求，避免在短期內第二次購物。
7、客戶定制服務。山姆會員店會通過顧客之前的購買習慣，追蹤顧客的消費數據，然后提供個性化的服務。山姆會員店會利用數據分析工具，決定哪些產品對某些人是具有吸引力的產品，然后為這些顧客提供折扣。當然顧客也經常收到他們從來沒有買過的產品的折扣信息，而這也是根據顧客過去的購買行為推算出來的，顧客可能需要這個。這一個性化服務，推動了更多的人購物。消費者認為自己已經支付了額外的會員費，所以更會抓住這種機會，這樣又促進了銷售額。
其實，以costco為代表的倉儲式超市就是會員模式、價格低廉，沒其他的，美國同樣也有窮人，而且有一點必須要說的，美國人很實在，不會進行炫耀性購物。而且，其做的比較好的原因實際上并不是以上這些虛了吧唧的理由。
首先來看一下costco真正的贏利點是會員費，每年100多美金啊，這一點就拴住了不少人;
其次，其從西部開始發展，早期主要是為了礦工服務，尤其是最著名的牛仔褲更是讓costco廣受好評。但是，其沖擊了許多美國的中小零售業者，政府為了有效管控，其改為收費會員制，從而區別于其他零售業者，這一點也讓勞動人民更加認為這是我們自己的超市;
再次，costco真正的強項是在供應鏈和選品上，基本上每個店的sku數量不超過3500個，都是日常生活所需的東西，不提供那種雜七雜八的東西，一買都是批量批量的，甚至有時候都是一打一打的買;另外就是大部分都是白牌或者是自己的貼牌產品，從而保證價格最低;
接著是其強大的銷售談判策略，就是不斷的壓價，如果價格達不到其要求寧可不上架，這一點沒有任何商量啊，太狠了!
其實我本人比較喜歡costco的冷柜式銷售的模式，但我不認為在美國做得好就在中國做得好，這一點無數的案例印證了這一點，我想它的結局最終也很能是收攤走人!
04
為什么中國倉儲式超市沒有未來
雖然說當前的倉儲式超市炒作比較火熱，但是我依然認為這種模式在中國并沒有什么大的未來，它也不是中國零售業態的主流模式。
原因有許多，不想進行展開了，其實不外乎就是，倉儲式超市根本不是零售業態的發展趨勢，在歐美的發展是當時的環境所造成的，中國當前的情況與其早期在歐美的環境根本就不同，所以沒有存在的環境必要性;
零售的業態是越來越小、越來越近、越來越方便，倉儲式超市其實是將中國的便捷的購物體驗搞得又復雜了，完全是一種倒退，未來的線下店一定是便利店為主導型、社區為主導型的模式，我們原來是集貿市場，然后是購物中心，是從郊區到中心城市再到社區的過程，現在又要開車回到城鄉結合部，這不是倒退是什么?
中國的電商太強大了，什么必需品值得大規模囤貨，除非是只有你有的東西，但是我相信在中國這種情況不多。
另外就是會員制交費、消費購物習慣周期化，為什么美國可以，因為美國不方便啊!美國不像中國城市這么密集，都是大農村，購物非常不方便，因此一般都是攢著攢著夠一個禮拜了，然后集中購物一次，你去看看歐洲有幾個倉儲式超市，有幾個活的好的，歐洲的城市密集化程度都高于美國，更何況中國，所以說這完全是不尊重現實的一種情況，完全是盒馬和永輝沒有找到自己的道路的一種忽悠!
另外就是，我們要知道，倉儲式超市一般都選擇在城鄉結合部，交通便利性強，并有大型停車場;它的營業面積大，一般為上萬平方米以上，倉內地面與屋頂距離較高;大多采取的庫架合一的模式，裝飾簡單，節約成本;而且商品結構主要以食品(有一部分生鮮食品)、家用品、服裝衣料、文具、家用電器、汽車用品、室內用品為主，很多人以為重點在商品的廣度要寬，這對于倉儲式超市模式是不對的;其目標顧客以中小零售商、餐飲業、集團購買和有交通工具的消費者為主。它奉行的是薄利多銷的營銷戰略，國外倉儲式商場的銷售價格一般低于市場價格20%以上，毛利率為8%左右;建立與消費者合作的穩定的營銷關系;實行科學規范的連鎖經營管理;精選大眾化的暢銷日用商品。
但是，對于這些內容而言，實際上與倉儲式超市并沒有太大的關系了，任何一種模式達到這種方式都可以。然而，中國城市發展較快，選址本身就有很大的變數;便宜的因素在中國根本就不存在，再便宜也便宜不過拼多多，從服務上再好好不過京東;爆款、持續的爆款有可能是其吸引人的地方，但是需要的不是單品，一定是多品才有可能有吸引力。我想說的是這些條件和因素與倉儲式超市并沒有太大的關系，是每個零售業態都應該遵循的一種規律!
05
零售商超發展的未來依靠什么?
零售業態也會隨著社會經濟的發展而產生演變，中國實際上是演變速度最快的國家，而沒有之一!但是，當資本催生一些企業不要臉到將落后的一種方式予以神圣化后，就一切都變了味道。
不管未來到底如何進行演變，我們還是要找到零售業態最根本的要素。在這里講兩個小故事，一個是關于costco的，一個是關于711的。
costco美國有個店，每周都要發宣傳頁，有一天總部接到一個女人的投訴，投訴這個店的管理者給她們家閨女寄一些關于女性懷孕注意的商品和小孩相關的冊子，這位母親非常惱火，所以投訴這個店的管理者騷擾。過了一段時間之后，這位母親又打來電話，說是她們弄錯了，她的女兒確實是懷孕了!各位，明白什么意思了嗎?
711是在中國便利店比較多的企業，只說一點，大家可以找一找關于711日銷訂貨所需要考慮的因素就成了，中國在訂貨時參考的因素更多的是基于歷史數據、同期、日銷、環比、促銷等，711更多，在它的訂貨系統里面，需要考慮的要素多大幾十項，包括天氣、氣溫、風雪雨等等內容，而我們呢，天天學這個學那個，都沒有認真的去看人家是怎么做的嗎?
不知道這兩個小故事，大家是否理解?不向深度進行解釋了，我只想說要回歸到商業零售的本質。我對商業零售本質的看法其實就是“3人原則”，人群、人性、人流，圍繞著3人原則進行最細小的顆粒度進行分析，你會清楚的知道自己的定位，你會知道自己如何選品，你會做到千人千面，為什么711能做到千人千面就在于它的顆粒度可以細小到每個社區，而我們呢，說一千道一萬是我們天天把“人”掛在嘴邊，但卻根本就沒有研究“人”，人貨場排名第一的要素，而且所有的一切都是圍繞著這個核心的主體進行服務，因此場和貨都沒有必要過分關注，你只要把人群、人性研究明白了，制定有效的商品策略和適合的場景環境就一定能夠吸引足夠的人流。
上面說的是商業的本質是“人”，從工具上講是數據化!實際上這兩個小故事都是說的是數據化的事情，看似是便利店、看似是倉儲式超市，說白了是背后強大的數據收集、統計、分析和服務功能，而我們學到了嗎?當然，我比較害怕的是中國學了半天沒有學到精髓，只是照貓畫虎而已!或者是所謂的噱頭而已!
另外就是215法則，所謂215法則，就是兩個15原則，一個是15分鐘，一個是15塊錢，這是最方便最無需考慮的一種消費，再擴大是150分鐘，150元，是升級版的商超模式。
最終想說的是無論是倉儲式超市也好，還是各種零售業態也好，沒有好與壞，只有適合與否，最終是要看對數據工具的掌握程度以及對“人”的研究程度，這兩點做好了，必將無往而不利!
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