供應鏈物流通常是指面向b端客戶，提供多種物流服務的組合。于客戶而言，供應鏈服務提供了一體化的物流解決方案，為企業降本增效;于物流企業而言，開展供應鏈業務，則能對各業務形成串聯、導流，提升綜合服務能力。
本篇報告，我們通過復盤國際供應鏈龍頭dhl的發展歷程，探尋以順豐為代表的國內快遞巨頭供應鏈業務拓展之路。
德郵敦豪(dpdhl，下統稱dhl)的供應鏈業務規模全球第一，具有較高參考價值。德郵敦豪2019年營收規模達633.4億歐元，約合4939億元人民幣，公司四大業務營收占比分別為：快遞業務(28.2%)、郵政業務(25.5%)、國際貨代業務(23.8%)、供應鏈業務(22.5%)。
與ups、fedex等物流巨頭相比，dhl的各業務發展較為均衡，其供應鏈業務規模全球第一，大幅領先其他國際物流行業巨頭。
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dhl：全球供應鏈物流龍頭
1.全球供應鏈行業：高客制、高粘性
根據《物流術語：2007》，供應鏈是指“生產及流通過程中，為了將產品或服務交付給最終用戶，由上游與下游企業共同建立的需求鏈狀網”，又可進一步拆分為“商流”、“物流/服務流”、“資金流”和“信息流”。
供應鏈涉及原材料、采購、生產、庫存、分銷、零售等多個環節，通常需要對客戶的需求進行了解、訂制，并與客戶簽訂長期合同。
美國供應鏈的發展源于制造業精細化管理需求以及物流供給充足。
1)需求方面，宏觀經濟下行，物流外包成為企業控本增效的剛需。90年代初，全球化紅利逐步退卻，美國經濟增速換擋，傳統制造業從粗放式的全球化擴張向精細化控本增效轉型，市場對外包物流服務的需求涌現。
2)供給方面，物流巨頭涌現，尋求提升資產回報率。80年代末，美國物流市場涌現了大量物流巨頭，諸如fedex、ups、jb hunt等，為供應鏈發展提供運力基礎。
為提高服務質量、搶占份額，這些巨頭大量斥資構建車隊、機隊與轉運中心，重資產投資模式下，這些公司尋求拓展更高回報率的供應鏈業務。在供需條件成熟環境下，美國第三方物流規模迅速增長，從1996年的308億美元提升至2008年的1270億美元，年均復合增速達12.5%。
零售、消費、汽車行業為供應鏈主要客戶群體。dhl與電商巨頭亞馬遜、阿里巴巴、京東、均保持合作關系。xpo的服務客戶中，包括本田、豐田、通用汽車等汽車龍頭公司，也包括歐萊雅、家樂福、聯合利華等快消、零售的頭部公司。
站在全球供應鏈視角，當前歐、美市場增速放緩，亞太地區后來居上。2018年全球供應鏈市場規模達2172億歐元，自2011年以來的年均復合增速為5.07%。
其中，中東、非洲地區的年均復合增速最快，達8.06%;亞太地區的年均復合增速次之，達6.76%，于2018年超越歐洲成為全球最大的供應鏈市場。
全球供應鏈市場集中度低，主要由于行業高度客制化和高粘性，擴張難度較高，并購是提升市占率的重要手段。目前全球供應鏈前五大龍頭公司分別為dhl、xpo、knin、hitachi、ceva，2008年~2018年行業cr5維持在13%左右，競爭格局整體穩定。
我們認為供應鏈物流面臨不同的行業與上下游企業，需要為客戶量體裁衣，行業規模效應不明顯。一旦切入企業供應鏈，則會產生較高粘性，同時導致同行獲客成本高，因此供應鏈的市場擴張依賴并購。
2002~2008年間，dhl市占率從2%大幅提至8%，主要由于期間dhl密集并購其他同行， 2008年以后，dhl供應鏈并購交易減少，市占率下降。2011年，供應鏈第三大供應商knin的市占率提升也同樣得益于并購活動。
2.dhl供應鏈復盤：并購為基，roe穩定提升 dhl成立于1969年，以三位創始人adrian dalsey、larry hillblom、robert lynn的姓氏首字母命名，成立初期為小型美國國內郵政公司。結合dhl的歷史，我們對其發展歷程劃分為四個階段：
創業階段(1969.07~1979)
dhl依托航空行李艙，開展國內與國際郵政業務。在建立初期dhl以國內郵寄業務為主，往返于美國舊金山和夏威夷。1971年起，dhl增加國際郵寄業務，先后于菲律賓、香港、日本、新加坡、澳大利亞等共計32個國家鋪設轉運中心。截至1979年，dhl累計擁有360個服務中心，8.5萬家客戶。
轉型階段(1979~1989)
dhl向重資產化轉型，新增快遞業務。國際時效市場競爭激烈，對市場參與者要求提高。dhl開始向重資產化轉型，加大投資，自建機隊。1979年起，dhl開始提供寄送小型包裹。在運輸模式方面，公司使用自營機隊、貨倉租賃模式，以提高配送規模與效率。截至1989年，dhl國際貨運業務輻射175個國家，共有1.9萬名員工。
供應鏈發展階段(1989~2001)
dhl從快遞服務產品供應商向綜合物流供應商轉型。隨著全球經濟增速放緩，各行業的管理風格從“擴規模”向“控成本”轉變，高效的物流外包成為市場剛需。dhl為首家提出整體物流解決方案的公司，開始為客戶提供倉儲、咨詢、方案設計等服務，形成長期客制化的合同物流服務，后發展演變為如今的供應鏈業務。
綜合物流發展時期(2002至今)
dhl被德國郵政并購,加速業務布局，躋身最綜合的物流供應商。2002年dhl被德國郵政(dpw)全資收購。2005年并購供應鏈龍頭exel，完成快遞、郵政、國際貨代、供應鏈四大業務布局，成為全球最綜合的物流供應商dpdhl。
dhl供應鏈的核心服務為降低客戶物流的復雜性，提供一體化的運輸、倉儲、物流管理、綜合物流和其他服務。dhl供應鏈的目標是確保客戶的產品快速有效地進入市場，降低客戶物流成本，以確保其競爭優勢。dhl持續加碼供應鏈的自動化和數字化，將標準工具靈活應用于物流場景，例如可穿戴設備、協作機器人等，以提高dhl供應鏈的標準化和自動化能力。
dhl供應鏈主要服務b端客戶，輻射范圍以歐美為主。dhl客戶分布在零售(28%)、消費(24%)、汽車(16%)、科技(14%)、生命醫療(10%)、工程制造(6%)和其他行業。代表性客戶包括亞馬遜、福特、蘋果等。dhl業務以歐美地區為主，在歐非地區、美洲、亞太地區的營收規模占比分別為50%、35%和15%。
dhl供應鏈業務發展依賴于大量并購。2003年，dhl供應鏈的市場占有率僅有1.1%。2005年9月，dhl全資收購英國供應鏈龍頭exel后，其供應鏈市占率攀升至5.8%，一舉成為新晉龍頭。之后，dhl通過并購各地區的供應鏈公司，以加大區域性的影響力，包括以色列、澳大利亞、巴西等，實現業務的國際化擴張。
2006年以來，dhl供應鏈業務規模增長緩慢，原因在于其并購節奏放緩，重心放在并購資產的消化。2006~2019年，dhl供應鏈營收年均復合增速僅有0.81%。客制化和高粘性決定供應鏈市場的規模擴張依賴同業并購， 2007~2010年間，dhl對并購資產(以2005年并購的exel為代表)消化整頓，供應鏈業務部門資產規模從87.8億歐元降低至60.3億歐元，后續資產規模整體維持穩定。
dhl供應鏈利潤率低于快遞業務，roe水平穩定提升。從dhl的2019年經營業績來看，快遞業務的資產規模為156.4億歐元，營收規模為167億歐元，營業利潤率為11.9%;供應鏈業務的資產規模為78.54億歐元， 營收規模為133億歐元，營業利潤率為6.8%。
綜合考慮資產規模的影響，快遞部門roe為17.22%，供應鏈業務的roe為19.29%，兩項核心業務盈利水平趨近。供應鏈具有輕資產屬性，能以更低的資產規模產生更高的回報。
近十年dhl供應鏈的roe逐年提升，主要得益于營業利潤率的持續提升。
在權益乘數方面，2007~2017年間呈現波動提升的趨勢，于2018年回落。供應鏈的負債規模維持穩定。2008年，供應鏈并購的exel商譽大幅減記，資產規模收縮，權益乘數提升。2018年供應鏈部門資產規模大幅提升，主要因新的租賃準則導致統計口徑變化。
在資產周轉率方面, 2007年大幅提升，后維持穩定。dhl供應鏈部門營收規模穩定，資產周轉率變化主要來自資產端影響。
在營業利潤率方面，2008年以來，供應鏈部門的營業利潤率持續向好，從-6.7%提升至6.8%，對roe產生較強的拉動作用，主要得益于公司對并購企業的業務進行整合優化，經營效率提升。
2010年以來，dhl供應鏈部門經營現金流基本能夠覆蓋資本支出。2008年，dhl停用exel品牌，資本支出與折舊攤銷費用中包括exel的品牌和商譽減記，資本支出大幅超過經營現金流。
2008年~2010年間，次貸危機疊加行業價格戰，公司經營性現金流短期出現負值。2010年以來，供應鏈業務的經營現金流呈逐年提升的趨勢，造血能力較強。
2018年起，dhl供應鏈加大對歐美地區的資本投入，包括對哥倫比亞的供應鏈集團suppla group的并購，因此出現資本開支和經營性現金流大幅提升現象。
3.dhl供應鏈案例：與艾默生的合作 供應鏈業務存在較強的客制化特性，本案例主要展示2005年時，dhl為美國500強公司艾默生提供的海外采購物流方案，案例主要聚焦dhl在國際貨運清關、供應商倉儲和自動化信息環節的供應鏈服務。方案主要內容來自neilson journals publishing發表的《emerson ne