近些年，許多實體零售商非常頭疼：網絡購物的熱潮不斷上升，消費者習慣更加的區域網絡購物而非實體消費，電商對實體店的沖擊可謂空前。在這些外來壓力下，一些實體零售商叫苦不迭，但卻有一些穩操勝券，在新形勢下轉型升級。
大潤發中國董事長兼飛牛網ceo黃明端認為，關店潮除了是因為實體店受到電商的沖擊外，也源于實體店之間的競爭，而那些沒有差異化的線下店，就處在險遭淘汰的懸崖邊上，岌岌可危……
日前，大潤發董事長兼飛牛網ceo黃明端對大潤發在電商沖擊下進行轉型的歷程做了一個年終復盤，以下對此進行的整理：
實體店要用差異化塑造競爭力
目前，電商對實體店很明顯的沖擊是電商的分流效應。
首先，線上購物具有便利性，比如很多上班族因為職業的關系，根本沒有時間逛實體門店。此外，線上商城的商品具有豐富性，也吸引了一大批顧客轉移到網購上去。而現在智能手機普及，移動互聯網的便捷性，也加速了這種分流的速度。
因此，如果實體門店還沒有什么調整和改變，被分流是必然的。
而從關店潮來看，一方面的確是源于電商的沖擊，但另一方面也體現了實體門店間的競爭，沒競爭力的實體店才會容易受到線上零售的影響，而那些有競爭力、有特色的實體門店，就不一定受到影響。這種競爭力，具體來說，包含了商品的競爭力、價格的競爭力、服務的競爭力。
在國外一些有特色的會員店，很多方面是非常獨特的，比較能吸引到一部分客層。因此，這些店不會因為同質性太高，顧客被分流、被轉移。
據此，大潤發也相應調整了自己的打法，讓商品更加有獨特性，服務體驗有便利性，提升更明顯的差異化。首先，我們把賣場內的生鮮區擴大，并根據二胎政策相應調整大潤發的母嬰商品。除此之外，我們擴大了商店街內的餐飲部分和配套娛樂功能，因為盡管有外賣o2o的沖擊，但是到店餐飲消費的需求還是非常大，而娛樂設施這類功能也是電商不能提供的服務。
學costco搞會員制
如果提及差異化，美國的costco就做得非常不錯，基本上能跟其競爭的超市以及電商都非常少，這要歸根于它的會員制。
costco采取的是收費式會員制，成為costco會員后，購買商品會非常便宜，但如果會員一年在costco消費不是很多，就很不劃算。
值得注意的是，costco采取的是以集中式的采購來跟供應商談判的方式，因此，是集中式品項攻打，每一個品類就一兩個品項，所以商品sku不多，大概就4500左右。這樣看來，雖然顧客到costco內并沒有太多選擇，但實際上costco已經幫顧客選擇好哪些是更合適的產品了。
另外，costco開發自己的品牌，所以獨特性很強，價格特性很強。因為這種差異化，建立在會員制和獨特商品目錄上的costco已經可以避開零售業的價格戰，具有很好的品牌信賴度。
在模式上，大潤發和飛牛網也采納了costco的會員制。但跟costco不同，大潤發采取的是合伙人制度，是對導流進行的補充。
合伙人制度的方式是這樣的：當會員推薦朋友進入飛牛網購物時，該會員就能獲取飛牛網的返傭獎勵。這個方式，既能提高飛牛網本身的知名度，又能為飛牛網導入流量，并提高飛牛網的會員忠誠度，比燒錢打廣告更能快速獲得優質流量。
線上線下兩手抓
目前，大潤發和飛牛網已經明確了線上跟線下兩條腿走路的發展模式。
雖然，現在全行業電商非常火熱，但實際上在整個零售行業，電商占比也不足20%，還有80%以上的顧客在實體店進行購物。而大潤發之所以采取線上線下兩條腿一起走的戰略，主要源于電商可以很好地給大潤發進行補充：
第一，大潤發很多顧客本身就有網上購物需求，如果大潤發不提供線上購物服務，很多用戶就會流失。
第二，地域拓展。大潤發的消費層次是瞄準大眾市場，但在各大城市的市中心，因為地價昂貴，又沒有大塊土地供實體門店進駐，大潤發暫時還覆蓋不到。還有一些偏遠鄉鎮，也是大賣場很難覆蓋到的地方。大潤發服務覆蓋不到的地區，飛牛網可作為重要的補充。
第三，拓展產品數量。自營的商品數量是有限的，但網上商城的選品卻可以無限延伸。一個大潤發的用戶可能需求不僅是大潤發的產品，美妝需要更多的系潮品，這時網上商城就能給其提供補充。