問題一：與客戶缺乏有效的溝通
注意，這個問題的關鍵在于“有效”二字。與客戶溝通相信相關人員幾乎每天都會經歷，但溝通的內容卻是決定這一問題的關鍵。
但基層人員的溝通內容基本上都是由管理層決定的，因此問題的關鍵還在于管理層的認知問題。
舉個例子：
管理層為了在某種程度上討好客戶，因此采用完全被動接受的方式讓基層人員來與客戶溝通，結果就是客戶的意外要求成為了我們的緊急事件，處理結果往往也不盡如人意。
諷刺的是，本意是用來提升客戶滿意度的舉措，卻形成了完全相反的結果。
比如：配送貨品訂單周期不規律，倉庫方面如果完全滿足客戶的要求來進行的話，勢必會增加服務成本，在需求旺盛期還可能會出現較多的失誤，降低客戶的滿意程度。
有效溝通需要我們主動出擊，把握整體的服務鏈條，回歸業務的本質，與客戶進行溝通，進行預期方面的管理。一方面提出現有服務框架內的問題，另一方面對客戶提出合理化的意見建議。
例如與關鍵客戶共同開展協作預測和/或制定補貨計劃或者讓供應商負責管理客戶庫存，即常說的vmi管理。
問題二：沒有內部交流機制
很多管理層犯的致命錯誤就是不尊重基層員工，總認為員工不好好執行或貫徹既定計劃是其本人有問題。
某個流程執行不下去，是否是某個環節設計的不合理?
上述問題管理層是否思考過?
與此同時，公司內部方面也缺乏相應的溝通機制，出現問題的處理方法大多也是比誰的嗓門大而已!
比如說，沒有整合信息/存在多套不同的數字：這種情況的出現往往是由于公司各部門各自為政，部門經理并未一起做規劃。舉例來說，負責庫存補貨的部門與銷售部門使用的預測數字不一樣。與此同時，財務部門使用的預測數字又是另一套。
因此，一定要建立起真正的溝通模式，召開相關的會議包括需求端(銷售和運營)和供應端(生產、采購)。
另外，在公司的業務方案中明確責任：確保這些方案中的所有措施都符合公司的整體戰略目標。
問題三：商品庫存缺乏結構性管理
此類問題最常出現的情況在于，管理者為所有的商品設定了相同庫存管理目標。
這種做法的錯誤在于它假設了所有庫存商品的消耗量和消耗速度都相同，從而導致了低效的庫存規劃。
正確的方法是通過abc分析法，并將a類與b類和c類產品區分開來進行管理，同時引入安全時間這一概念，根據預測需求進行主動增加安全庫存，完善商品庫存管理。
問題四：績效指標的思考不夠全面
績效指標的出現，其目的在于提高整個體系的運行效益。為了能提升效益，其指標的設計往往從預測性角度進行設計，缺乏對于實際的參考意義。
正確的做法是，做好數據的全面統計，制定切合實際情況的指標。
比如：
追蹤所有產品線的補給率和庫存周轉率：補給率應當每天進行量度，庫存周轉率的量度則應根據銷售和產品周期而調整。
預測誤差指標：在不出現sku缺貨的前提下，通常各公司預測的結果誤差為±10%，相當于兩天左右的庫存。考慮到公司常常有數周或數月的庫存，這是個很小的數字。
擁抱錯誤，正確理解錯誤并改正我們的錯誤，是我們進步的階梯，更是企業發展的內部動力。
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