什么是同城貨運(yùn)O2O的護(hù)城河？

12月22日，貨拉拉對(duì)外宣布完成了5.15億美元的e輪融資，老股東紅杉資本領(lǐng)投，高瓴資本和順為資本跟投。時(shí)隔不到兩年，貨拉拉再次同時(shí)拿到了紅杉和高瓴的大額投資，而且是在物流行業(yè)受疫情重創(chuàng)的2020年。
同樣是在光景不好的今年，為了尋找增量市場(chǎng)，滿幫和滴滴前后宣布進(jìn)軍同城貨運(yùn)市場(chǎng)，模式相似的“打車三巨頭”(分別對(duì)應(yīng)出行市場(chǎng)、城際貨運(yùn)市場(chǎng)和同城貨運(yùn)市場(chǎng))短兵相見。貨拉拉作為個(gè)頭最小的一個(gè)，不得不在主場(chǎng)迎敵。
貨拉拉勝算幾何?要回答這個(gè)問題，就要搞明白同城貨運(yùn)這個(gè)市場(chǎng)的邏輯是怎樣的?貨拉拉在這個(gè)市場(chǎng)構(gòu)建了怎樣的護(hù)城河?以及這個(gè)護(hù)城河是否足以把滴滴和滿幫擋在門外?
“從日訂單量來看，貨拉拉已經(jīng)在同城貨運(yùn)o2o領(lǐng)域跑在最前面?！苯?jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，運(yùn)聯(lián)研究院執(zhí)行院長(zhǎng)李忠心認(rèn)為，過去一年同城貨運(yùn)o2o領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)有了初步的結(jié)果。
提到同城貨運(yùn)o2o很多人可能不太熟悉，但只說o2o相信大部分人都不會(huì)陌生。2012年團(tuán)購(gòu)創(chuàng)業(yè)的千團(tuán)大戰(zhàn)初步教育了市場(chǎng)，加上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大趨勢(shì)，o2o成為了當(dāng)年最大的一個(gè)風(fēng)口型創(chuàng)業(yè)概念。此后幾年各類o2o創(chuàng)業(yè)賽道風(fēng)起，同城貨運(yùn)o2o便是其中一支。
有統(tǒng)計(jì)顯示，2012-2016年累計(jì)有200多家貨運(yùn)平臺(tái)創(chuàng)立，其中有20多家拿到過風(fēng)險(xiǎn)投資。整個(gè)賽道最高光的階段是2014-2015年，兩年時(shí)間有十幾億元風(fēng)險(xiǎn)資金殺入，頂級(jí)投資機(jī)構(gòu)悉數(shù)入局。
“當(dāng)時(shí)主流的投資機(jī)構(gòu)幾乎都投了1-2個(gè)項(xiàng)目。”零一創(chuàng)投創(chuàng)始管理合伙人吳運(yùn)龍對(duì)虎嗅妙投說道。
當(dāng)時(shí)o2o創(chuàng)業(yè)的主流打法就是拼命燒錢補(bǔ)貼市場(chǎng)，寄希望于通過這種方式大量培養(yǎng)用戶習(xí)慣。但事與愿違，除了打車和外賣其它創(chuàng)業(yè)嘗試都未能取得顯著成功。o2o創(chuàng)業(yè)颶風(fēng)戛然止于2015年下半年，一時(shí)間竟成了爛大街的偽概念。
同城貨運(yùn)o2o也經(jīng)歷了這樣的大起大落。最瘋狂時(shí)市場(chǎng)上甚至出現(xiàn)過一單補(bǔ)貼百元的瘋狂策略，但2016年后當(dāng)時(shí)的第一梯隊(duì)玩家接連出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難，神盾快運(yùn)、一號(hào)貨的等紛紛倒下。但反而是貨拉拉這個(gè)當(dāng)時(shí)的第二梯隊(duì)玩家笑到了最后。
光源資本創(chuàng)始人兼ceo鄭烜樂最近接受燃財(cái)經(jīng)采訪時(shí)提到，“我在2014年到2017年之間，聊了幾乎所有的同城貨運(yùn)行業(yè)里面的公司。當(dāng)時(shí)我一度認(rèn)為這個(gè)行業(yè)是一個(gè)偽行業(yè)，因?yàn)樗械哪Ｊ蕉际茄a(bǔ)貼，司機(jī)在里面刷單，不能把用戶的行為固化到平臺(tái)上。直到我碰到了周總(貨拉拉創(chuàng)始人兼ceo周勝馥)才改變?cè)瓉淼恼J(rèn)知。”
究竟貨拉拉做對(duì)了什么?事后貨拉拉的內(nèi)部總結(jié)和虎嗅妙投得到的外部反饋都指向，“最早停止補(bǔ)貼并主張以運(yùn)營(yíng)取勝”是幫助貨拉拉渡過行業(yè)至暗時(shí)刻的關(guān)鍵。
2016年對(duì)手紛紛倒下，2017年貨拉拉迎來了業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，開城數(shù)量從39城激增至108城，一舉沖至第一梯隊(duì)。王興曾經(jīng)回憶團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)中美團(tuán)的成功時(shí)稱，“不是我們贏了，而是對(duì)手們紛紛自己把自己絆倒了?！边@句話也幾乎能套用在貨拉拉身上。
2019年2月21日，貨拉拉宣布完成3億美元d輪融資，高瓴資本和紅杉資本兩家頂級(jí)投資機(jī)構(gòu)分別領(lǐng)投了d1輪與d2輪，在對(duì)外發(fā)布的融資消息中，張磊和沈南鵬不約而同的提到了貨拉拉的成功取決于“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”。
到底是運(yùn)氣還是實(shí)力?美團(tuán)當(dāng)年的成功兼具了這二者，如今的貨拉拉是否也有異曲同工的地方?另外運(yùn)氣為什么唯獨(dú)降臨在貨拉拉身上?是被動(dòng)趕上的還是主動(dòng)迎上的?以及貨拉拉究竟做對(duì)了哪些事情?
01
不燒錢也能贏的o2o創(chuàng)業(yè)
“不燒錢是因?yàn)檎娴臎]錢燒?！绷阋粍?chuàng)投是貨拉拉最早的投資方之一，吳運(yùn)龍見證了貨拉拉早期的融資困難。
貨拉拉的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都是香港人，而且都既沒有大互聯(lián)網(wǎng)公司的工作背景，也沒有物流行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f對(duì)于主要戰(zhàn)場(chǎng)在內(nèi)地的同城貨運(yùn)o2o創(chuàng)業(yè)，貨拉拉的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)毫無一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)可言。
正因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)背景，即使吳運(yùn)龍動(dòng)用各種投資圈的關(guān)系幫貨拉拉拉投資，但貨拉拉融資依然十分艱難。
據(jù)貨拉拉某市場(chǎng)負(fù)責(zé)人介紹，2015年由于跟隨同行采用補(bǔ)貼策略，貨拉拉賬上曾經(jīng)一度只剩一個(gè)月的運(yùn)營(yíng)資金，但好在最后關(guān)頭貨拉拉拿到了a+輪投資。經(jīng)過此次絕境后，貨拉拉ceo周勝馥決定停止補(bǔ)貼。
據(jù)周勝馥回憶，2015年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正酣時(shí)，貨拉拉的日訂單量只有1000單上下，但跑在前面的幾個(gè)同行因?yàn)檠a(bǔ)貼已經(jīng)宣稱日訂單量破萬。
“當(dāng)時(shí)所有的投資機(jī)構(gòu)都在看gmv和日活，停掉補(bǔ)貼的貨拉拉在數(shù)據(jù)上更加不具備優(yōu)勢(shì)，想融資可謂難上加難。”吳運(yùn)龍回憶道。
但突然而至的o2o寒冬幫了貨拉拉一把。2015年下半年資本市場(chǎng)開始普遍看衰o2o概念，同行們無法繼續(xù)維持“融資-補(bǔ)貼-做大gmv-再融資”的打法，再加上城市拓展上同行都比貨拉拉激進(jìn)得多，很快就都紛紛資金鏈斷裂而倒下。
“可以說我們能最終‘剩’出有運(yùn)氣的成分，如果當(dāng)時(shí)o2o不是融資遇冷，而是融資環(huán)境大好，我們可能就被擠出局了?！敝軇兖ソ忉尩?。
但除了運(yùn)氣的成分外，在李忠心看來，燒錢打法也確實(shí)并不適合同城貨運(yùn)行業(yè)。
在形式上同城貨運(yùn)o2o和網(wǎng)約車很像，都是打車，只不過一個(gè)是客運(yùn)，另一個(gè)是貨運(yùn)。但正是因?yàn)榭瓦\(yùn)與貨運(yùn)的差別，決定了貨拉拉不可能復(fù)制滴滴同樣的成功路徑。
首先，客運(yùn)相對(duì)而言更標(biāo)準(zhǔn)，整個(gè)服務(wù)閉環(huán)無非是把人從a點(diǎn)送到b點(diǎn)，用戶自己會(huì)上下車，而且每個(gè)人身高體重方面的個(gè)體差異較小，因此客運(yùn)需求相對(duì)統(tǒng)一，平臺(tái)容易快速聚集運(yùn)力推動(dòng)大規(guī)模的供需匹配。
貨運(yùn)則不同，貨物不僅要從a點(diǎn)到b點(diǎn)，而且還需要兩端的搬運(yùn)及裝卸，這些過程都很難由客戶獨(dú)立完成，另外不同貨物的體積和重量差別巨大，因此貨運(yùn)需求非常非標(biāo)，貨運(yùn)平臺(tái)相比客運(yùn)平臺(tái)在實(shí)現(xiàn)規(guī)?；矫娴碾y度要大得多。
“貨運(yùn)相對(duì)非標(biāo)，也更加低頻，因此相較而言更難通過燒錢補(bǔ)貼而迅速起量的?！惫庠促Y本董事總經(jīng)理薛玲總結(jié)道。
其次，網(wǎng)約車切的打車出行是高頻場(chǎng)景，而且是大部分消費(fèi)者普遍有的較剛性需求，因此滴滴可以采用飽和式的無差別補(bǔ)貼策略，幾百億資金最終燒出了數(shù)億用戶的使用習(xí)慣。
但相比客運(yùn)，貨運(yùn)則要復(fù)雜得多。
據(jù)李忠心介紹，同城貨運(yùn)粗略地可以分為兩個(gè)市場(chǎng)：一個(gè)是大b企業(yè)市場(chǎng)，另一個(gè)是小b及c類用戶市場(chǎng)。前者以計(jì)劃性需求為主，高頻且剛性;后者則多是非計(jì)劃性需求(特別是c類用戶的需求非常偶發(fā))，相對(duì)低頻但也剛性。
在選擇市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)時(shí)很多平臺(tái)選擇了需求高頻的大b企業(yè)市場(chǎng)，希望像滴滴一樣通過補(bǔ)貼“燒”出用戶使用習(xí)慣。但李忠心認(rèn)為，這些補(bǔ)貼都毫無意義，雖能拉新卻根本燒不出復(fù)購(gòu)。“大b的貨運(yùn)需求是成本導(dǎo)向的，平臺(tái)補(bǔ)貼它們就用平臺(tái)運(yùn)力，平臺(tái)停止補(bǔ)貼它們就立馬重新用回原來長(zhǎng)期合作的車隊(duì)，完全是誰便宜用誰?！崩钪倚恼f道 。
而且大b的運(yùn)費(fèi)往往有很長(zhǎng)的賬期，這對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言更是無法承擔(dān)的成本?！昂芏嗥脚_(tái)就是被賬期最終拖死了。”吳運(yùn)龍說道。
小b與c的需求低頻，補(bǔ)貼同樣沒用。因?yàn)橛脩羧绻麤]需求，不會(huì)因?yàn)槠脚_(tái)的幾十元錢優(yōu)惠券而決定發(fā)一次貨或搬一次家。相反，如果用戶需求出現(xiàn)了，由于需求非常剛性，也不會(huì)因?yàn)闆]有幾十元錢的優(yōu)惠券而抑制需求。
所以不管燒不燒錢，補(bǔ)不補(bǔ)貼，都無法對(duì)貨運(yùn)的需求端產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。
正是因?yàn)榭吹搅藷X補(bǔ)貼無法培養(yǎng)用戶習(xí)慣，而且容易出現(xiàn)大量刷單，所以周勝馥堅(jiān)持停掉了燒錢補(bǔ)貼，“即使管理團(tuán)隊(duì)都認(rèn)為停止補(bǔ)貼會(huì)導(dǎo)致訂單下滑和更難融資，但我們還是堅(jiān)持了決定，并砍掉辛苦建立的幾百人to b地推團(tuán)隊(duì)”。
但不燒錢不補(bǔ)貼只能保證貨拉拉不掉坑，卻不能保證貨拉拉最終勝出。除了運(yùn)氣外，貨拉拉究竟還做對(duì)了哪些事情?
02
兩個(gè)重要的選擇
周勝馥曾經(jīng)是香港新界區(qū)第一個(gè)高考“十優(yōu)狀元”，從斯坦福大學(xué)畢業(yè)后做了7年的職業(yè)德州撲克手。多年打交道下來，吳運(yùn)龍發(fā)現(xiàn)周勝馥對(duì)數(shù)字非常敏感，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上其風(fēng)格和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的同輩創(chuàng)業(yè)者不同，倒和2008年以前的pc互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們很像，“極度看重每一塊錢花出去能帶回多少倍的收益。”
日后來看謹(jǐn)慎的周勝馥當(dāng)初的兩個(gè)方向選擇，對(duì)貨拉拉闖過2014年-2016年的行業(yè)混戰(zhàn)，以及能發(fā)展至今至關(guān)重要。第一個(gè)選擇是選了小b及c類用戶市場(chǎng);第二個(gè)是在城市拓展上選擇了保守而非激進(jìn)的策略。
首先是市場(chǎng)選擇。上文提到同城貨運(yùn)大體可以分為大b企業(yè)市場(chǎng)，和小b及c類用戶市場(chǎng)。經(jīng)過權(quán)衡對(duì)比，周勝馥選擇了后者。
雖然大b的需求高頻，但是多是計(jì)劃性需求，其一般要么自建車隊(duì)要么有長(zhǎng)期合作的外包車隊(duì)，互聯(lián)網(wǎng)能改造的空間有限，而且平臺(tái)型的企業(yè)也很難滿足大b的長(zhǎng)賬期以及復(fù)雜的交接流程等需求。更要命的是，大b市場(chǎng)的各行業(yè)甚至各企業(yè)客戶需求不統(tǒng)一，平臺(tái)需要針對(duì)不同行業(yè)甚至不同企業(yè)提供針對(duì)性的解決方案。
相較而言，小b及c端市場(chǎng)，用戶的需求雖然低頻，但多是非計(jì)劃性需求，針對(duì)它們的同城貨運(yùn)市場(chǎng)長(zhǎng)期處于松散的狀態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)有很大的改造空間。
并且小b與c的需求更加標(biāo)準(zhǔn)，平臺(tái)在做供需匹配時(shí)不用考慮太多個(gè)性化場(chǎng)景，容易起量。
現(xiàn)實(shí)情況是，專注小b和c端市場(chǎng)的貨拉拉殺了出來，而針對(duì)大b市場(chǎng)提供服務(wù)的玩家們當(dāng)前依然在摸黑前行。
但小b和c類用戶需求當(dāng)中仍然有大量個(gè)性化的場(chǎng)景，而針對(duì)這些個(gè)性化的部分，據(jù)吳運(yùn)龍介紹貨拉拉早期采取了選擇性忽視的策略。
在早期資源有限的情況下，貨拉拉選擇只針對(duì)運(yùn)輸這一段提供供需匹配服務(wù)，至于兩端的各種裝卸和搬運(yùn)的個(gè)性化需求則交給司機(jī)和客戶自己協(xié)商解決。
針對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)貨物的不標(biāo)準(zhǔn)問題，貨拉拉則通過擴(kuò)大運(yùn)力池的車型范圍來應(yīng)對(duì)，通過招募從面包車到9.6米貨車不同運(yùn)載量的車型，來滿足所有公斤段的貨運(yùn)需求。
除此之外，據(jù)貨拉拉cto張浩介紹，貨拉拉也在通過大數(shù)據(jù)等技術(shù)提升匹配效率，“精準(zhǔn)匹配的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)這些環(huán)節(jié)的數(shù)字化，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)，我們可以知道司機(jī)更擅長(zhǎng)做什么樣的訂單，在什么區(qū)域做單，以及獲取車輛的數(shù)據(jù)、不同路線、地點(diǎn)的可通行性、可進(jìn)入性以及最難解決的貨的信息。”
但隨著已經(jīng)在供需兩端構(gòu)建起一定規(guī)模的用戶量(司機(jī)端月活36萬，用戶端月活500萬)，貨拉拉開始把一些需求規(guī)模較大的個(gè)性化場(chǎng)景納入服務(wù)體系，2018年推出的搬家業(yè)務(wù)便是把原來司機(jī)和用戶自行商議的搬家服務(wù)場(chǎng)景給規(guī)則明確化。
其次是城市拓展策略選擇。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最瘋狂的階段，貨拉拉不僅是最早停止補(bǔ)貼的，也是在城市拓展上最謹(jǐn)慎的。當(dāng)同行在瘋狂拓展市場(chǎng)的2014-2016年，貨拉拉一直固守華南市場(chǎng)，特別是其中的深圳、廣州、東莞、佛山四城。
相比而言，華南的中小制造及商貿(mào)產(chǎn)業(yè)是最發(fā)達(dá)的，有大量的貨運(yùn)需求，因此在華南最容易把模式跑通。而且在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)集中投放資源，也更容易實(shí)現(xiàn)局部的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，從而打造一個(gè)穩(wěn)固的根基市場(chǎng)。這一點(diǎn)和零售業(yè)的邏輯也極其相似。
因此在同行盲目擴(kuò)張加瘋狂補(bǔ)貼導(dǎo)致血流成河的時(shí)候，貨拉拉卻率先在華南市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟并在一些城市實(shí)現(xiàn)了盈利，有了自造血的能力。
“貨拉拉決定開拓一個(gè)城市之前必須充分驗(yàn)證可行性，如果不滿足開城條件就絕不輕易落地。”貨拉拉某內(nèi)部人士告訴虎嗅妙投，在開城之前貨拉拉會(huì)先進(jìn)行“飄城”測(cè)試——開放用戶下單和司機(jī)入駐的入口，但不派駐運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，先看看市場(chǎng)自發(fā)交易的情況，以此判斷一個(gè)城市是否有需求存在。據(jù)周勝馥介紹，目前貨拉拉已經(jīng)開的286城，其中156座是“飄城”狀態(tài)。
因?yàn)檫x對(duì)了市場(chǎng)和發(fā)展節(jié)奏，貨拉拉“剩”到了最后，但什么又是支撐貨拉拉能持續(xù)生存下去的護(hù)城河?
03
什么是同城貨運(yùn)o2o的護(hù)城河
所謂的護(hù)城河其實(shí)就是企業(yè)最核心的能力和資源，這些不僅要是同行里最優(yōu)的，而且要能達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法超越甚至無法模仿的地步。
具體到這類供需兩端進(jìn)行匹配的平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，雖然所有的平臺(tái)都講供需兩端要并重，但終歸有一端是更重要的，抓住這一端另一端則自然跑不了。以常規(guī)化的補(bǔ)貼手段為例，其實(shí)也是要講策略的，其中很重要的一條原則就是：優(yōu)先補(bǔ)貼不容易“變心”的那一端用戶。
做個(gè)對(duì)比：即時(shí)配送市場(chǎng)，需求端(包括消費(fèi)者和商家)不太容易變心，但騎手是比較容易變心的，有業(yè)內(nèi)人士稱即時(shí)配送的騎手半年流失率幾乎能達(dá)到90%，差不多一年能換兩次血，因此即時(shí)配送平臺(tái)主要是補(bǔ)貼需求端。
網(wǎng)約車市場(chǎng)也是相似邏輯，在行業(yè)初期大部分司機(jī)往往會(huì)同時(shí)用幾部手機(jī)登陸多款打車app接單，用戶雖然也會(huì)來回比較但惰性明顯要高于司機(jī)，因此應(yīng)該優(yōu)先補(bǔ)貼需求端(可是扛不住滴滴融錢多，一上來就雙向補(bǔ)貼，直接用資本的現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)改變了游戲規(guī)則，而這也是所有o2o創(chuàng)業(yè)者燒錢邏輯的源頭);但同城貨運(yùn)o2o正好反了過來。
在同城貨源o2o創(chuàng)業(yè)早期，大部分的平臺(tái)都認(rèn)為運(yùn)力是冗余的(根據(jù)物流協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，同城貨運(yùn)市場(chǎng)共有1000萬社會(huì)化運(yùn)力，這些司機(jī)過去的攬貨方式主要就是街邊趴活)，消費(fèi)端是稀缺的，因此拼命補(bǔ)貼消費(fèi)端用戶，并想方設(shè)法壓低運(yùn)費(fèi)討好消費(fèi)端。“這種壓榨司機(jī)討好消費(fèi)者的方式，最終導(dǎo)致很多平臺(tái)最后兩頭都沒抓住?！崩钪倚膶?duì)虎嗅妙投說道。
這里面的邏輯在于，貨運(yùn)的低頻決定了消費(fèi)端用戶更容易“變心”，因?yàn)槠湎乱淮斡胸涍\(yùn)需求不一定是什么時(shí)候，而且因?yàn)闆]有使用習(xí)慣其下次不一定還會(huì)選擇同一個(gè)平臺(tái)。但也正因?yàn)樾枨蟮皖l，所以用戶對(duì)價(jià)格不會(huì)很敏感，拼命壓低價(jià)格對(duì)刺激需求作用不大。
因此在李忠心看來，貨拉拉早期做對(duì)的最重要一件事就是選擇了優(yōu)先保障司機(jī)的利益，此舉幫助貨拉拉建成了最重要的一道護(hù)城河。
但在周勝馥看來，同城貨運(yùn)o2o領(lǐng)域并沒有什么終極商業(yè)壁壘，貨拉拉想要能持續(xù)生存下去需要首先保證司機(jī)端能穩(wěn)定留存，而想要司機(jī)穩(wěn)定留存就需要能保證司機(jī)可以穩(wěn)定地通過貨拉拉接到訂單，進(jìn)一步想要有持續(xù)訂單則需要兩個(gè)抓手：
第一是不斷提升服務(wù)水平，具體而言就是要能實(shí)現(xiàn)“快(低頻需求也能及時(shí)應(yīng)答)、好(服務(wù)環(huán)節(jié)要專業(yè)化)、準(zhǔn)(用戶叫的車型要能正好匹配其貨量)”;
第二就是不斷擴(kuò)品類，以實(shí)現(xiàn)任何需求出現(xiàn)時(shí)貨拉拉都能“有”相應(yīng)服務(wù)來承接。可以總結(jié)為“有快好準(zhǔn)”。
針對(duì)“快好準(zhǔn)”的服務(wù)抓手，上文已經(jīng)一一闡述過，這也是過去5年貨拉拉主要在做的事情。而針對(duì)擴(kuò)品類這個(gè)抓手，則是貨拉拉2018年后主要嘗試的方向。據(jù)周勝馥介紹，貨拉拉目前正在嘗試拓展的新品類有3個(gè)：曾經(jīng)戰(zhàn)略性放棄的大b企業(yè)市場(chǎng)，城市群內(nèi)相近城市間的跨城貨運(yùn)市場(chǎng)，還未覆蓋到的下沉市場(chǎng)。
貨拉拉e輪融資5.15億美元，按投資行業(yè)單輪出讓10-20%股份的慣常做法估算，其估值必定超過了10億美元，已經(jīng)是獨(dú)角獸企業(yè)。如果要繼續(xù)增長(zhǎng)并跨過百億美金估值門檻，必須開拓更大的市場(chǎng)。眼下看貨拉拉能突圍的方向主要就是上面提到的3個(gè)市場(chǎng)：大b企業(yè)市場(chǎng)、下沉市場(chǎng)、跨城貨運(yùn)市場(chǎng)。
目前貨拉拉的擴(kuò)張邏輯是，依托已經(jīng)在運(yùn)力端建立起的規(guī)模優(yōu)勢(shì)(而且這些司機(jī)還處于“吃不飽”狀態(tài))，不斷在需求端開拓更多的場(chǎng)景，努力把自己的供給能力兌換為更多的交易。
但在貨拉拉的發(fā)展過程中始終存在一個(gè)隱憂，那就是缺乏自然流量。周勝馥也承認(rèn)，“貨拉拉確實(shí)沒什么流量?jī)?yōu)勢(shì)，唯一能做的就是不斷提升流量獲取的效率并降低流量獲取的成本?！?br>但這并非是貨拉拉一家的困擾，而是所有低頻剛需生意的困擾。
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低頻剛需市場(chǎng)的商業(yè)邏輯
在互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)故事里，人們習(xí)慣了高頻剛需的設(shè)定，因?yàn)橹挥羞@樣的生意才能迅速做大規(guī)模從而攤薄邊際成本，因此互聯(lián)網(wǎng)模式貌似注定只能生長(zhǎng)于高頻剛需的市場(chǎng)。bat與tmd等頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都占住了一個(gè)規(guī)模足夠大且高頻剛需的市場(chǎng)。
但在互聯(lián)網(wǎng)主流之外也確實(shí)存在很多雖然剛需但是低頻的市場(chǎng)，比如貨拉拉所在的同城貨運(yùn)行業(yè)，再比如房產(chǎn)、汽車、招聘、教育、家電維修等領(lǐng)域。
這些行業(yè)的需求因?yàn)樘^低頻，所以平臺(tái)很難有自然流量，用戶甚至不會(huì)下載一個(gè)常備的app，往往都是用完即走，甚至是用完即卸。但又因?yàn)檫@些需求非常剛性，需求一旦出現(xiàn)用戶必須尋找解決方案，因此商業(yè)邏輯又是成立的。
對(duì)于這樣特性的市場(chǎng)，包括優(yōu)先保證需求端用戶利益、燒錢補(bǔ)貼培養(yǎng)用戶習(xí)慣、先沖大規(guī)模再想辦法變現(xiàn)等做法都變得不再適用。
針對(duì)低頻剛需的市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)也漸漸形成了兩種模式;
一種是橫向歸集各類供給信息，做流量的匯聚和分發(fā)，典型的就是信息分類網(wǎng)站，代表平臺(tái)就是58同城;
另一種是縱向深度改造某個(gè)行業(yè)，切入交易環(huán)節(jié)，代表平臺(tái)有貨拉拉、貝殼找房等。
58的邏輯在于通過匯集供給提升用戶常備app的意愿，因?yàn)殡m然每一個(gè)需求都很低頻，但平臺(tái)提供的場(chǎng)景多，用戶一旦出現(xiàn)某類需求總能在平臺(tái)上找到供應(yīng)商，用戶用完即卸的沖動(dòng)就會(huì)大大降低，因此58成為了很多低頻行業(yè)的流量入口。
但58并沒有對(duì)各個(gè)行業(yè)做改造，而是把流量或者交易線索賣給相應(yīng)的服務(wù)商，具體的交易閉環(huán)由服務(wù)商完成。這樣做在前期更符合58的定位，因?yàn)槠滟Y源要主要投向品牌曝光，這樣才能獲得更多的流量;同時(shí)綜合平臺(tái)的定位決定了58也無法在各個(gè)行業(yè)深耕，不然服務(wù)商會(huì)因?yàn)閷?duì)平臺(tái)既當(dāng)裁判又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員的做法感到擔(dān)憂而離開平臺(tái)。
貨拉拉和貝殼的打法正好相反，它們是定位做垂直平臺(tái)，目標(biāo)是用互聯(lián)網(wǎng)把所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈重新梳理，制定規(guī)則，通過供需匹配的交易本身盈利。但缺點(diǎn)是貨拉拉和貝殼會(huì)比較缺流量，用戶如果沒有需求不會(huì)下載app，而且會(huì)用完即卸。
以互聯(lián)網(wǎng)過往的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，往往是綜合型的平臺(tái)會(huì)一個(gè)個(gè)取代垂直型的平臺(tái)，但這依然是高頻剛需市場(chǎng)得出的經(jīng)驗(yàn)，在低頻市場(chǎng)再次失去效力。
近年來的情況是，貨拉拉相比58到家旗下的快狗打車發(fā)展更好，貝殼也正在挑戰(zhàn)58旗下的房產(chǎn)平臺(tái)安居客的市場(chǎng)地位。這是因?yàn)楦哳l培養(yǎng)的用戶使用習(xí)慣會(huì)驅(qū)動(dòng)用戶把交易聚攏到一個(gè)平臺(tái)，因此綜合的平臺(tái)總是取代垂直的平臺(tái);但低頻市場(chǎng)用戶沒有使用習(xí)慣，每次產(chǎn)生需求都需要重新尋找解決方案。
而貨拉拉和貝殼多年來建立的行業(yè)品牌影響力已經(jīng)出圈(以貨拉拉為例，消費(fèi)端月活500萬，如果都靠買流量的方式獲客，以當(dāng)前app新客近百元的獲取成本計(jì)算，貨拉拉每個(gè)月需要付出5億元的流量成本，這個(gè)生意就不可能成立，因此貨拉拉一定有自然流量)，了解到的用戶可能就會(huì)直接下載使用，這一交易鏈條就繞過了58和百度等信息搜索工具，用戶決策閉環(huán)中的信息搜索環(huán)節(jié)直接在需求出現(xiàn)前就被解決了。
但這個(gè)邏輯要想起效，行業(yè)本身必須有龍頭殺出，其需要把用戶的需求認(rèn)知聚攏到少數(shù)的幾個(gè)品牌上。比如家電行業(yè)，想到買空調(diào)大部分用戶不需要搜索，會(huì)自然鎖定格力、美的或海爾。
完成了行業(yè)整合的龍頭企業(yè)，因?yàn)榘殉至舜蟛糠值淖匀涣髁?，后來者就很難對(duì)其發(fā)起挑戰(zhàn)。同時(shí)龍頭企業(yè)還會(huì)把利潤(rùn)通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)維持在一個(gè)適當(dāng)?shù)乃?，這個(gè)水平讓不具規(guī)模的潛在競(jìng)爭(zhēng)者無利可圖，而這就是所謂的規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來的邊際成本優(yōu)勢(shì)。
目前來看貨拉拉想要建立終極商業(yè)壁壘，則需要能成為這樣的龍頭企業(yè)，不然流量缺失會(huì)始終是個(gè)制約。
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