根據(jù)財(cái)報(bào)，2021年上半年，順豐實(shí)現(xiàn)總營業(yè)收入883.44億元，同比增長24.20%，兩年平均增長32.82%，高于行業(yè)的兩年平均19.40%的增速。順豐總營收增加，一方面緣于去年疫情下快遞寄遞需求爆發(fā)的大環(huán)境，另一方面也與近年實(shí)施的多元業(yè)務(wù)策略有所關(guān)聯(lián)。可以注意到，順豐在財(cái)報(bào)中指出：在公司積極拓展新業(yè)務(wù)市場的策略下，其他新業(yè)務(wù)板塊持續(xù)保持高速增長，合計(jì)收入同比增長43.77%，貢獻(xiàn)了超過48%的收入增量，占總收入的比重由去年同期的26.69%提高到30.89%。從冷鏈、醫(yī)藥、同城急送到供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)，順豐似乎證明了向綜合物流服務(wù)商轉(zhuǎn)型是傳統(tǒng)快遞企業(yè)的必經(jīng)之路。 問題是，隨著新興玩家(比如極兔)的入局和大票零擔(dān)市場的興起，多元化策略能否成為順豐尋找第二增長曲線的最優(yōu)解，仍有待商榷。基于此，本文將以順豐的過去、現(xiàn)在和未來為錨點(diǎn)，探究物流行業(yè)的新變局。
01
轉(zhuǎn)型還是兜彎?
致使物流玩家轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要原因，是它們不甘于只送快遞。
一個(gè)明顯的感知是，即便在經(jīng)營模式上呈現(xiàn)直營式和加盟制的分野，順豐、京東物流與通達(dá)系大都殊途同歸，朝著綜合物流服務(wù)商的方向轉(zhuǎn)型。 過去十年，電商爆發(fā)給民營快遞的野蠻生長創(chuàng)造了有利條件。通達(dá)系憑借加盟制、價(jià)格戰(zhàn)等策略在競爭中脫穎而出，但同質(zhì)化競爭、薄利卻成為快遞行業(yè)揮之不去的標(biāo)簽。相較之下，定位中高端時(shí)效件的順豐，通過在服務(wù)和定位上的差異化，實(shí)現(xiàn)了較高的議價(jià)能力，成為民營快遞領(lǐng)域中最賺錢的公司。 順豐早期的差異化，主要得益于“自營+加盟”的運(yùn)營形式與飛機(jī)運(yùn)貨的時(shí)效航線(重投入)。 成立之初的順豐采取與通達(dá)系類似的加盟商運(yùn)營模式，早期業(yè)務(wù)是順德與香港之間的即日速遞，得益于加盟制節(jié)約成本、擴(kuò)張迅速的優(yōu)勢，順豐能夠在三年內(nèi)將服務(wù)網(wǎng)絡(luò)從廣東省內(nèi)延伸到省外，并繼續(xù)向長三角、華東、華中等地區(qū)滲透。 經(jīng)過三年擴(kuò)張，順豐速運(yùn)的各加盟商出現(xiàn)了各自為政的現(xiàn)象，導(dǎo)致了結(jié)構(gòu)松散、利益多元化嚴(yán)重等問題。為解決這些問題，順豐借鑒了國際四大快遞巨頭的直營模式，在1999年開始了產(chǎn)權(quán)回購行動，繼而采用“自營+加盟”的運(yùn)營模式。 至于順豐飛機(jī)運(yùn)貨這個(gè)業(yè)務(wù)，就要回到2003年，那一年sars病毒爆發(fā)，航空公司運(yùn)價(jià)大跌，順豐得以把握時(shí)機(jī)與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下合同，成為當(dāng)時(shí)國內(nèi)第一家、也是唯一一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營快遞企業(yè)。 在那之后，順豐和多家航空公司簽訂合作協(xié)議，利用國內(nèi)230多條航線的專用腹艙，在全國各個(gè)城市之間運(yùn)送快件，實(shí)現(xiàn)了全年度、全天候、零節(jié)假日快件派送，甚至在北京、上海、廣州等一線城市能夠比肩聯(lián)邦快遞，做到“隔夜送達(dá)”。 站穩(wěn)中高端時(shí)效件市場的順豐，年?duì)I業(yè)額年平均增速高達(dá)50%左右，順豐借此全面提速、擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)，以自營+加盟的運(yùn)營模式保證服務(wù)質(zhì)量，又以飛機(jī)運(yùn)貨業(yè)務(wù)奠定了在同行業(yè)中的運(yùn)貨速度和競爭優(yōu)勢，在快遞行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。 2015年底，申通率先向資本市場靠攏，發(fā)起了國內(nèi)“快遞第一股”的爭奪戰(zhàn)。從圓通的緊隨其后，到通達(dá)系的集體上市，是資本介入快遞行業(yè)的直接表現(xiàn)，這也在一定程度上加速了民營快遞企業(yè)的內(nèi)生裂變。通達(dá)系、順豐、京東物流都開始由快遞企業(yè)向綜合物流服務(wù)商轉(zhuǎn)型，即打造一個(gè)以快遞為核心的生態(tài)圈。 申通的“產(chǎn)品生態(tài)營造”、圓通的“快遞+”、韻達(dá)的“一體兩翼”、中通的生態(tài)圈構(gòu)建，以及順豐的差異化競爭，意味著物流不再是一個(gè)運(yùn)輸環(huán)節(jié)，而是深度嵌入了供應(yīng)鏈各部分，玩家們開始發(fā)力經(jīng)濟(jì)、快運(yùn)、冷鏈、同城、國際等新業(yè)務(wù)，滲透到供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)也越來越多。
02
新的競爭態(tài)勢
民營快遞企業(yè)在發(fā)展業(yè)態(tài)時(shí)，往往會陷入競爭內(nèi)卷陷阱。
這也解釋了為什么2019年會成為快遞行業(yè)的水逆之年，上半年，全峰、國通、如風(fēng)達(dá)等企業(yè)接連陷入危機(jī);下半年，全一快遞、人人快送等接連停運(yùn)，唯品會的快遞品牌品駿也被順豐收購，快遞行業(yè)市場集中度被進(jìn)一步提高。 自此之后，順豐、京東、ems和通達(dá)系等八家公司形成中國快遞行業(yè)的第一梯隊(duì)，憑借運(yùn)轉(zhuǎn)中心、運(yùn)營車輛、自動化設(shè)備和末端網(wǎng)點(diǎn)建立的優(yōu)勢，形成強(qiáng)大的護(hù)城河，但誰也沒有想到，在后疫情時(shí)代，快遞行業(yè)最大變量不是這些有力玩家，而是初入市場的極兔。 極兔成立一年，其日單量在2021年1月已經(jīng)達(dá)到了2000萬單，需要說明的是，通達(dá)系達(dá)到這個(gè)數(shù)字均用了十幾年的時(shí)間。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，在短短半年多的時(shí)間，極兔速遞全球員工激增，自營和加盟網(wǎng)點(diǎn)數(shù)和干線車輛總數(shù)增加分別超過3倍和4倍。 甚至連順豐也不得不承認(rèn)，自己小覷了新玩家的力量，順豐高管在財(cái)報(bào)溝通會上談到極兔時(shí)表示，“規(guī)模再大也守不住市場，這是我們戰(zhàn)略角度看到非常深刻的教訓(xùn)。”極兔很好地和拼多多達(dá)成合作，并重新定義了物流形態(tài)。 拼多多作為國內(nèi)第二大電商平臺，去年快遞包裹產(chǎn)生197億個(gè)訂單，同年極兔速遞東南亞收派包裹為7億左右，僅僅相當(dāng)于拼多多包裹量的3.55%。與拼多多等展開合作后，極兔速遞日票量突飛猛進(jìn)，據(jù)國內(nèi)相關(guān)媒體統(tǒng)計(jì)，去年9月下旬，極兔速遞總的日票量已經(jīng)達(dá)到1000萬。 極兔需要打開市場，拼多多需要快遞公司，兩者一拍即合。 另一方面，極兔靠價(jià)格戰(zhàn)成功地撬開市場。以有中國快遞行業(yè)風(fēng)向標(biāo)的義烏為例，去年義烏快遞市場份額占全國比例超過10%，在義烏，極兔總部對許多拼多多商家給予了運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼，超萬件的大單小件可做到1元發(fā)貨，輕型快遞最低可做到8毛，在義烏之外的散件，極兔也要比照通達(dá)系8到10元的省外快遞低2元左右。
極兔低價(jià)搶占市場的打法，與通達(dá)系產(chǎn)生了劇烈沖突。這也從側(cè)面印證了極兔入局快遞市場的威脅性，但需要注意的是，在市場波動下，受影響最大的或許不是通達(dá)系，而是順豐。過去十年，通達(dá)系曾經(jīng)靠價(jià)格戰(zhàn)和順豐打的不相上下，順豐兩度入局電商件均不堪成本壓力而失敗告終，極兔的入局，讓這種態(tài)勢進(jìn)一步加劇。
03
大票零擔(dān)喂出新順豐?
無論是轉(zhuǎn)型，還是競爭內(nèi)卷，廝殺主陣地都在快遞與快運(yùn)領(lǐng)域。
但受到資源、競爭、成本的壓力，一個(gè)新市場正在慢慢崛起，那就是大票零擔(dān)業(yè)務(wù)。從市場細(xì)分來看，快遞領(lǐng)域形成了郵政、順豐、通達(dá)系鼎立的市場格局，小票零擔(dān)市場也已經(jīng)被德邦、安能、壹米滴答等企業(yè)占據(jù)，整車運(yùn)輸領(lǐng)域則誕生了大量的車貨匹配平臺，隨著運(yùn)滿滿和貨車幫結(jié)合為滿幫，行業(yè)格局基本確定。 作為物流腹地的公路運(yùn)輸領(lǐng)域，目前只有大票零擔(dān)市場還處在混亂無序的狀態(tài)，也正因如此，這一新賽道有可能誕生出新對手。那么問題來了，既然大家都知道大票零擔(dān)賽場是一片藍(lán)海，為何順豐等玩家不順勢入局，依靠既有的物流基礎(chǔ)占領(lǐng)市場呢? 原因很簡單，即便順豐近些年已經(jīng)推出了大票零擔(dān)和重貨轉(zhuǎn)運(yùn)業(yè)務(wù)，但發(fā)展卻很難： 其一，是貨品的規(guī)模。順豐已經(jīng)有成熟的快遞和快運(yùn)業(yè)務(wù)，得益于較小的貨品規(guī)模，可以通過多層轉(zhuǎn)運(yùn)完成貨物的分發(fā)和收集，而大票零擔(dān)每票的貨物重量一般在500 kg到3t之間，多層轉(zhuǎn)運(yùn)既不現(xiàn)實(shí)也會增加成本。 其二，是運(yùn)輸方式的差異。快遞倉庫通常使用自動分揀設(shè)備來提升效率，而大票零擔(dān)的貨物較重，同時(shí)也是以將若干件符合體積、重量和包裝規(guī)定的貨物組合，拼裝成整車的方式運(yùn)輸，一個(gè)收貨人往往有多件貨品，因此主要采用“人工+叉車托盤”的方式分揀，并且，大票零擔(dān)的貨車規(guī)模比快遞車更大，對司機(jī)的要求、車輛維修費(fèi)用等差異巨大，成本也不同。 由此可見，主做快遞的順豐入局大票零擔(dān)業(yè)務(wù)，原有的物流網(wǎng)絡(luò)難以承擔(dān)新的運(yùn)作方式，強(qiáng)行兼容會減慢快遞業(yè)務(wù)的速度，重新建造節(jié)點(diǎn)和線路又要考慮成本，容易得不償失。面對新業(yè)務(wù)的窗口期，順豐很可能力不從心，但大票零擔(dān)一旦發(fā)展成熟，卻有可能反向切割順豐的快運(yùn)市場(快運(yùn)又可稱為小票零擔(dān)運(yùn)輸，同屬于零擔(dān)運(yùn)輸?shù)姆种В瑯I(yè)務(wù)差別只在500kg為界的劃分方式)。 短期內(nèi)，專業(yè)的大票零擔(dān)玩家將繼續(xù)領(lǐng)跑大票零擔(dān)賽道;長期來看，快遞企業(yè)也會向大票零擔(dān)領(lǐng)域靠攏，大票零擔(dān)玩家也會向低公斤段業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍，但是，雙方跨賽道的競爭都需要時(shí)間，但緣于順豐的體量和規(guī)模，慢跑則意味著“掉隊(duì)”。
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