都知道專線是直達(dá)，少了中轉(zhuǎn)，分撥流程，節(jié)約了成本，也能讓貨物在最短的時(shí)間里到達(dá)目的地。
最近這幾年，由于運(yùn)營(yíng)成本，包括車輛、人員、油價(jià)、租金等越來越高，導(dǎo)致物流專線生意是越發(fā)難做。為什么現(xiàn)在專線物流利潤(rùn)這么低？恐怕不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是運(yùn)價(jià)低或者貨量少吧。
專線其實(shí)依然是我國(guó)公路運(yùn)輸?shù)闹黧w，運(yùn)輸量占總的公路運(yùn)輸量的七成以上。這說明，雖然全行業(yè)的利潤(rùn)率在走低，但是貨運(yùn)總量并不低，存在較大的改善空間。
如何改善呢？整合！
小的專線怕什么？怕貨量少成本高嗎？不怕！專線利潤(rùn)主要還是靠配載做出來的，最優(yōu)的輕重貨搭配是營(yíng)利的根本。真正怕的是走同一條線路的專線公司太多了。如果一條專線只有一家公司走的話，那他躺著也能賺；如果有二三十家公司呢？就算他能保持收貨量不變，估計(jì)也很難賺到錢了，因?yàn)椋硗獾哪切＞€一定會(huì)有更低的價(jià)格出現(xiàn)。這確實(shí)是中國(guó)非常普遍的，但又無可奈何的價(jià)格戰(zhàn)！
表面上來說，價(jià)格戰(zhàn)，消費(fèi)者得到了實(shí)惠。長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這必將影響專線公司的生存質(zhì)量。
大多數(shù)專線公司其實(shí)規(guī)模都很小，基本上夫妻檔，兄弟檔，父子檔相當(dāng)普遍。只要能叫到大車，就敢做專線。無非就是自己拉業(yè)務(wù)、自己裝車、自己卸貨。既是員工又是老板，穿上西裝能談業(yè)務(wù)，脫了西裝能裝大掛車。
如何改變這種讓人看起來雜亂無章的現(xiàn)象？實(shí)現(xiàn)集約化，專業(yè)化，聯(lián)合各條專線公司做品牌。這才是專線整合的終極奧義。
專線的整合首先要實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化。將以前的“散、小、亂、差、臟”統(tǒng)統(tǒng)改掉。從業(yè)務(wù)流程到裝車卸貨，從企業(yè)規(guī)章制度到人員調(diào)配都要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。小到員工著裝、托盤規(guī)格，大到裝卸平臺(tái)、車輛都應(yīng)該要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。都要根據(jù)企業(yè)的文化建設(shè)有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)度。
其次要避免同質(zhì)低價(jià)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，為了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，不能把什么事情都和低價(jià)掛鉤。要做到差異化服務(wù)，有條件的爭(zhēng)取轉(zhuǎn)型為三方物流，甚至第四方物流，也不是不可以。眼界要放長(zhǎng)遠(yuǎn)，不要因?yàn)橥粭l線路而做出殺雞取卵的行為。
第三，可以考慮做專線聯(lián)盟。這是對(duì)于規(guī)模比較小的專線來講最好的一種方式。避免被淘汰吞并的命運(yùn)。做聯(lián)盟的話，主要是要做好進(jìn)入退出機(jī)制、明確權(quán)責(zé)利益分配問題。避免十八路諸侯似的貌合神離。讓各專線老板的付出和收益成比例、做到科學(xué)而且規(guī)范。
第四，要做好信息化建設(shè)和人才培養(yǎng)。實(shí)現(xiàn)物流信息化處理與響應(yīng)機(jī)制。提升專線物流車輛的利用率，避免有車無貨，有貨無車的尷尬局面。實(shí)現(xiàn)車輛調(diào)度無縫接軌，也有利于提升專線運(yùn)輸?shù)臅r(shí)效性。由于現(xiàn)階段物流信息化人才匱乏，故必需加強(qiáng)人員培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)專線信息化目標(biāo)。
在瞬息萬變的物流市場(chǎng)中，物流專線企業(yè)要加強(qiáng)信息化建設(shè)，提升專線物流服務(wù)能力，做出優(yōu)質(zhì)專線，才能在變革的大環(huán)境中安身立命，做大做強(qiáng)！