向社會全面開放后的京東物流再次迎來里程碑事件。
2020年8月18日，京東物流ceo王振輝發(fā)布了一封全員信。在這封以“只爭朝夕，看萬山紅遍”為題的信里，王振輝對京東物流過去8年發(fā)展做出總結(jié)，也對未來方向進行了定調(diào)。
關(guān)于未來，王振輝宣布：京東物流進行使命愿景、組織架構(gòu)和品牌形象的三大升級。他表示，京東物流以更年輕、更科技、更開放的jdl品牌形象開啟下一個征程，未來，將更好地朝著全球領(lǐng)先的供應鏈物流企業(yè)邁進。
關(guān)于過去，王振輝也提出了一個問題：“我們?yōu)槭裁磿蔀榻裉斓奈覀?”，他的總結(jié)是：做長期的事，做平凡的事，做共行的事。
簡單的三組詞，細看卻是20萬物流人一起撥動的企業(yè)變革。
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01
“生死決策”
時光回到2016年5月，當時剛升任京東集團高級副總裁的王振輝在調(diào)研之后，給劉強東寫了一份郵件，主題是未來京東物流的開放將是重要的方向。彼時，京東物流的主體公司“京邦達”正式注冊剛剛過去4年，這份郵件也意味著4周歲的京東物流，要在繼公司化運作之后開始新的“遠征”。
而后不久，“遠征”真的開始了：郵件提交半年后，京東集團宣布推出“京東物流”全面對社會開放，開始承接社會訂單;2017年4月，京東集團宣布成立京東物流子公司;2018年，京東物流獲中國物流行業(yè)最大單筆融資約25億美元……
從原來一個物流部門變成整個社會服務的企業(yè)，即使是這一決策的推動者——王振輝也認為這是“生死決策”。“這個決策對了，企業(yè)就生了，如果錯了，企業(yè)就會非常麻煩。京東物流對外開放就是生死性的決策，不光會關(guān)系到京東物流的生死，也關(guān)系到京東集團的發(fā)展”，他在混沌大學分享時如此言道。
但王振輝有他的理由，作為行業(yè)老兵，當時他一方面看到了中國物流行業(yè)分散的現(xiàn)狀，也看到了越來越多的企業(yè)有集約化、綜合化的物流需求。而京東物流自身經(jīng)過多年的發(fā)展，既良好地支撐了京東的發(fā)展，也獲得了消費者的認可。從商業(yè)邏輯看，物流是規(guī)模效應明顯的行業(yè)，開放一定會帶來更多的訂單，規(guī)模化效應則會帶來履約成本下降。
“京東物流能不能干這件事?我們踩過無數(shù)的坑，也積累了無數(shù)的經(jīng)驗，覺得自身能力還行。”
02
20萬人的“遠征”
京東物流，在行業(yè)里一直比較“另類”——在爭議中孕育，也在爭議中成長，但不得不承認的是，高時效性、高可靠性，成為了京東物流的核心競爭力之一。這種競爭力，除了完善的倉儲網(wǎng)絡，也依賴于20余萬名物流員工。如何讓20萬人“遠征”的同時，戰(zhàn)斗力越來越強?王振輝給出了三個答案：目標轉(zhuǎn)換，運營變經(jīng)營;架構(gòu)調(diào)整，原來的封閉式運營到服務型經(jīng)營;組織激活，“讓聽到炮火聲的人拿到指揮權(quán)”。
王振輝說，“(京東物流)每天都在創(chuàng)新，每天也都在踩坑，十幾萬人的團隊，從一個強耦合模式的組織變成一個積木化的組織，每一位兄弟都要變化，每個組織都要變化。”
事實上，如果我們回溯京東物流過去數(shù)年的組織結(jié)構(gòu)，也會發(fā)現(xiàn)其已歷經(jīng)多次變革。
2018年8月，京東物流進行了史上第一次大規(guī)模的組織升級，引入中臺架構(gòu)概念，推進“小集團，大業(yè)務”的打法，形成了“1844”結(jié)構(gòu)，即1個中臺+前臺8個業(yè)務落地部(ka銷售+7大區(qū)域)+4個成長業(yè)務板塊+4個戰(zhàn)略業(yè)務板塊。2020年，京東物流再次調(diào)整組織架構(gòu)，由原來的“1844”組織架構(gòu)調(diào)整為“6118”組織架構(gòu)，6個中臺部門+11個業(yè)務前臺+8個經(jīng)營前臺部門。而在8月18日這封信中，王振輝宣布京東物流的組織架構(gòu)由“6118”變?yōu)椤皦粝?87”：即全國7大區(qū)域、8個前臺和7個中后臺。
組織結(jié)構(gòu)的變化，是為了及時洞察瞬息萬變市場需求，快速、靈活開拓和占領(lǐng)市場，也是為了盤活資源，發(fā)揮組織的活力，達到由封閉式運營到服務型經(jīng)營轉(zhuǎn)型的目的。
為了激發(fā)一線戰(zhàn)斗力，京東物流還推出了big boss機制：將每一個細小的業(yè)務單元都視為一個經(jīng)營實體，每一個實體的管理者都是一個真正的boss，“讓聽到炮火聲的人拿到指揮權(quán)”。這一機制通過將經(jīng)營決策權(quán)靈活地前置到了業(yè)務單元，極大地激發(fā)了一線員工的積極性和組織創(chuàng)新活力。
如王振輝所言：“一旦20萬人目標一致勁兒往一處使，效率是不可想象的。”
03
向何處去
20萬人的“遠征”，發(fā)生在行業(yè)巨變的時代：消費者的需求越來越分散，需求場景越來越即時化、碎片化。商流的變化傳導為物流的變革，而對物流行業(yè)未來的判斷，決定著京東物流的方向。
2017年，京東物流提出“3s”理論，認為短鏈(short-chain)、智能(smart)、共生(synergic)成為新一代物流的發(fā)展方向。京東物流自身也成為了這一理論的踐行者。
事實上，京東物流自孕育之時，就帶有其中部分特征，比如代表著“減少搬運次數(shù)”的短鏈：京東物流采取了獨特的倉配模式，“以倉代運”提高了物流時效與用戶體驗。而后在此基礎(chǔ)上，其業(yè)務不斷豐富，成為了目前全球唯一擁有中小件、大件、冷鏈、b2b、跨境和眾包六大物流網(wǎng)絡的企業(yè)。
以此為基礎(chǔ)，也形成了京東物流的三條增長曲線：第一條增長曲線是供應鏈物流，包括倉、運、配、快遞、冷鏈、大小件等物流服務，這是基礎(chǔ)。第二條曲線則是依靠物流科技，包括無人技術(shù)、價值供應鏈、云倉等應用為業(yè)務帶來明顯的降本增效，這是當下。而未來，出海將是京東物流第三條增長曲線的重要組成部分。
龐大的隊伍，多元的產(chǎn)品，可期的增長，伴隨著20萬人的“遠征”。然而“遠征”的終局是什么?亦或者說如何評斷京東物流開放的成功?
京東物流給出了三個必須達成的條件：開放以后客戶滿意度更高，成本降低效率提升，外部訂單收入達到總收入的50%以上。如今其距離上述條件已越來越近：近5年來，京東商城單件商品履約費用呈下降趨勢，在京東物流2020年會上王振輝透露京東物流外部收入已經(jīng)超過總收入的40%。
也是在這次年會上，王振輝宣布：京東物流核心戰(zhàn)略正式升級為“體驗為本 效率制勝 技術(shù)驅(qū)動”。于此同時，其還首次闡述了京東物流集團成立后的“夢想三階段”：第一階段，通過全面開放，實現(xiàn)從企業(yè)物流向物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型;第二階段，持續(xù)優(yōu)化客戶體驗、提升產(chǎn)業(yè)效率、保持高質(zhì)增長，3年內(nèi)成為國內(nèi)頂尖的供應鏈物流企業(yè);第三階段，持續(xù)強化技術(shù)的驅(qū)動，成為世界領(lǐng)先的供應鏈物流企業(yè)。
20萬人的方向，愈發(fā)明確。
04
“大象”起舞
不得不說“成為世界領(lǐng)先的供應鏈物流企業(yè)”是一個大大的夢想，然而夢想愈大，落地舉措愈細，組織行動愈敏捷。
如今的京東物流像一頭巨象，除了龐大的人員隊伍，還有天量的基礎(chǔ)設(shè)施：截至2020年6月30日，京東物流運營超過750個倉庫，包含京東物流管理的云倉面積在內(nèi)，倉儲總面積約1800萬平方米。
過往，得益于這些基礎(chǔ)設(shè)施，高品質(zhì)的體驗得到保障，一二線城市的消費者對“24小時達”習以為常。這頭狂奔之中巨象，卻不想止步于此：2019年8月，京東物流發(fā)起“千縣萬鎮(zhèn)24小時達”時效提速計劃，希望除了在一二線城市做到訂單24小時送達之外，在全國范圍內(nèi)做到“千縣萬鎮(zhèn)”四到六線城市從下單到收貨24小時內(nèi)送達。2020年6月，京東物流宣布“千縣萬鎮(zhèn)24小時達”時效提升計劃升級。
為落地該計劃，京東物流一方面運用消費大數(shù)據(jù)精準備貨，提升商品滿足率，通過運力與配送班次的加密，提高當?shù)嘏渌蜁r效，另一方面則是延續(xù)以往經(jīng)驗，在低線城市及重點縣鎮(zhèn)繼續(xù)布局物流新基建：京東物流今年擬投用亞洲一號達12座，全部面向二到五線城市，新建擴建城市倉和轉(zhuǎn)運倉13座。
這些龐大的基礎(chǔ)設(shè)施，不僅形成了目前亞洲規(guī)模最大的智能倉群，也構(gòu)成了行業(yè)內(nèi)面積最大、智能化水平領(lǐng)先的倉儲網(wǎng)絡。這于京東物流而言是大量的優(yōu)質(zhì)基礎(chǔ)資產(chǎn)，于用戶而言是優(yōu)質(zhì)服務體驗的保障，而社會而言在特殊時期甚至成為了“壓艙石”——武漢疫情期間，醫(yī)療物資需求突然暴漲，京東隨即宣布向武漢市捐贈100萬醫(yī)用口罩及6萬件醫(yī)療物資，就在消息宣布當天，首批口罩即從京東物流武漢亞洲一號倉送達武漢當?shù)蒯t(yī)院。
如此敏捷，如“大象”起舞，靠安全庫存，也是靠技術(shù)保障。京東物流的自動化作業(yè)滲透到了倉、運、配、客售各個環(huán)節(jié)，亞洲一號更是成為了先進技術(shù)的集成之地。這既讓其在618這樣訂單爆發(fā)時期保障了服務體驗，也讓其在疫情突然來襲時快速應對：供應醫(yī)療物資之外，無人車配送、大數(shù)據(jù)備貨，承建湖北應急物資供應鏈管理平臺……多年的積累讓京東物流在抗擊疫情中備受矚目。
對于京東物流的這般表現(xiàn)，王振輝在接受央視采訪時表示，“這次，我們能積極參與到抗疫、保民生、促復產(chǎn)的活動中，我覺得京東物流的價值已經(jīng)不單單是一個賺不賺錢的價值，更多的是承擔著社會的價值，承擔著社會基礎(chǔ)設(shè)施的價值。”
05
如何定義京東物流?
饒是如此，若僅從商業(yè)價值看京東物流，又如何對其進行定義?
劉強東曾表示，“京東物流在全國范圍內(nèi)還沒有一個真正意義上的物流競爭對手”，原因是“目前在整個中國范圍內(nèi)，唯一一家有資格稱得上覆蓋全國物流體系的，只有京東物流一家，沒有第二家，其他的要不就是快遞公司，要不就是倉儲公司，要不就是快運公司，他們都只能提供物流服務里面的一個類別，或是一個產(chǎn)品。”
這也是京東物流的特異之處，這樣的特異在業(yè)績衡量上也讓京東物流與其他企業(yè)不同。2018年，時任京東集團cfo黃宣德表示：京東物流的第三方服務因為提供端對端供應鏈管理服務，已經(jīng)超出傳統(tǒng)快遞公司的范圍，長期來講，其利潤率應該略高于世界上現(xiàn)有的知名物流快遞公司，運營利潤率達到5%-10%之間。
以上論斷，或多或少點出了京東物流的不同：孕育于零售之中，最懂供應鏈，也