每日優鮮上市即破發25%，又逢叮咚買菜上市在即，這倆都是生鮮零售前置倉模式的典型代表，于是吃瓜群眾不免要替叮咚買菜的股價捏把汗。
這把汗的確得捏。 但嚴格來說，叮咚買菜和每日優鮮除了都做了前置倉，卻并無拿來比較的意義。 你要問為什么不該拿出來比較，邏輯很簡單：每日優鮮一開始搞的是o2o賣水果，后來搞無人貨架，現在又搞菜市場，每個業務都是追著資本風口搞，而且沒一個業務干成。 生鮮零售是個臟活苦活累活，要一路從田間地頭捋到終端銷售(或者反之)，講的是一點點的摳細節練內功，你覺得靠這種不斷追風口的玩法，除了證明每日優鮮戰略失焦，前置倉這個活他們搞不定，還能論證出啥呢? 不得不說，投機感強了點。 每日優鮮上市前估值230億元估值，上市第一天就跌到140億元。看來美國的韭菜也不傻。 有客官要問了，那既然不適合跟每日優鮮對標，叮咚買菜的對標該是誰? 往近了看，是盒馬。往遠了看，是亞馬遜收購的全食。
01
亞馬遜為什么收全食?
對于中美零售行業而言，亞馬遜收購全食，都是一個具有轉折點意義的事件。 2017年6月16日，亞馬遜宣布以每股42美元，合計137億美元現金，收購全食超市(whole foods market)。而同時期其他主要美國零售企業，比如沃爾瑪，市值卻下跌了數百億美金。 amazon在獨霸美國電商市場，推出獨領風騷的echo后，已經擁有了龐大的用戶數據。但離成就零售霸主，amazon還缺了人們消費金額和頻次最高的板塊——生鮮零售。而全食成為補齊最后一塊短板的關鍵。 同一年，甚至早于亞馬遜這起收購，馬云則在云棲大會上首提新零售。其目標與amazon貝索斯一樣：將線下商超納入電商帝國之中。 自此群雄并起，逐鹿中原。前置倉電商、o2o+商超、社區團購各種模式和名頭滿天飛。 在大家關注亞馬遜電商+商超的聯動意圖時，卻忽略了amazon收購的全食是全球最大的有機食品商超，賣的是有機食品。 amazon此次收購的目的在于：圍繞中產階級收集完整的用戶數據，更好的通過線上電商+線下商超，提供有品質的商品。 其重點是抓住中產階級的消費和數據，而線上和線下都是手段。 如果按這個維度篩選，中國市場上能與亞馬遜收購之后的全食對標的合格的選手，就只剩下盒馬與叮咚買菜了。
02
中國生鮮消費升級是大勢所趨 盒馬和叮咚買菜瞄上的都是與全食消費人群類似的這批中國消費者。 全食創立于1980年，彼時的美國與2020年的中國極為類似。全食所代表的有機食品潮流出現的背景是，當時美國新生人口變少，人均gdp增加，新世代消費者對環境和品質更加看重。 1980年美國人均gdp為1.2w美元，2020年中國則為1w美元，但中國有14個城市已經超過2w美元。
1980年美國人口增長率不斷降低，至0.6%，中國2019年為0.4%。
1975年，氣候變暖概念第一次被提出。中國剛剛制定了2030年碳達峰的宏偉目標。 在這股消費升級的大浪潮下。1992-2008年，全食超市17年收入復合增速高達24%，而同期美國居民人均可支配收入增速1.9%，兩者竟差出了12倍!全食的這個增速，也遠超過同期沃爾瑪和好市多的增速。
1992~2017年美國主要生鮮零售商的營業收入全食為右坐標軸，沃爾瑪和好市多為左軸。
在中國，人均可支配收入的年增速高達10%，對有品質商品的需求與日俱增。按全食的比較，中國對生鮮消費升級的需求增速可能高達120%。而老的商超如永輝等，為了滿足原有中老年客群，無法快速轉型。 可見，消費升級才是中國新零售們真正的大機會。 然而，新零售面臨時代給予的機會的同時，卻也面臨極大挑戰。他們不再能像當年永輝一樣，開一家店賺了錢，再開一家新店，就這樣慢慢開，逐漸建立起規模。 如今，因為線上的投入太重，競逐同一市場的玩家又很多，新零售賽道上的競爭壓力太大。 永輝2010年ipo時，只需投資1.26億投資到it系統，主要是用在建機房+40個it人。而叮咚買菜的擁有1320名it開發人員，占到總員工的43%，2020年更是花了3.2億元。
2010年時沒有vc會投資商超，而2016年前后阿里和騰訊在新零售賽道投資上千億元。 因此，對于中國新零售的創業者而言，必須要先以融資建立線上線下的服務體系，做大規模，搶占市場。在此基礎上，打磨好每個運營環節，再逐漸通過商品力打敗競爭對手，實現盈利。 這意味著，前期大幅虧損難以避免。 2020年叮咚買菜和每日優鮮分別虧損31億和16億。2021年q1美團優選(社區團購業務)虧損高達80億。據了解，2020年盒馬虧損也在數十億。
03
新零售競爭的關鍵要素是?
新零售的競爭，其實并不發生在拉新搶客的前端。 事實上，商品力才是實現盈利，決勝負的關鍵。 新零售的履約方式是，線上下單，半小時送貨到家。線上是為了抓住年輕的消費族群，也是為了更好收集用戶數據。但其物流成本卻更高了。 超市是消費者到店，新零售是貨到消費者家里，這一單光送貨小哥的成本就要至少5元。
降低配送成本的關鍵就是要提高消費者客單價，客單價越高，市場費用和履約費用都可以等比下降，最終實現盈利。 如下圖。我們根據某家新零售的數據，模擬了不同場景。 客單為52元時，經營利潤是-14%。
客單為62元時，經營利潤是-3%。
客單為78元時，經營利潤是4%。
如果對比每日優鮮和叮咚買菜，會發現每日優鮮的客單已經遠超過了盈利所需的78元，巨額虧損25%。
但其實每日優鮮耍了一個財務小技巧。這個小技巧在于，每日優鮮將商品價格定價較高，然后給予客戶大幅優惠，這部分優惠在毛利而不是銷售額中，被扣減。導致其客單價格很高，而毛利率卻非常低，只有12%。這讓每日優鮮成為是全世界生鮮零售毛利率最低的公司。(之前的低毛利王者是好市多，毛利率為13%。) 經過我們的調整估算，每日優鮮的真實客單價只有60元左右。 想要提高消費者單次消費的客單價，靠同質化的商品顯然做不到。 設想一個消費者打開多家新零售的app頁面，會發現頁面布局和產品都非常雷同，此時消費者該如何選擇呢?如果商品沒有非常優秀，為什么消費者要在這家消費高金額?
從左往右分別是永輝、盒馬、叮咚買菜
04
商品力從何而來?
然而，在中國，商品力的建立是復雜、長期的。 中國零售商一直依賴的社會公共的供應商資源，導致的問題是商品同質化嚴重。新零售商想要自建研發商品，并找工廠代工是非常困難的。 為了突圍，盒馬花了3年時間跑遍了中國所有工廠來開發定制商品。2020年盒馬已經推出超20000款新品，其中6000多款為盒馬自有品牌商品，新品迭代堪比服裝界的zara。 2020年疫情，全民在家，不得不自己下廚，由此預制菜賽道迅猛爆發，商品的定制產能得到極大釋放，給了新零售建立自身商品能力的機會。
預制菜就是新零售大戰當前階段的一場關鍵性戰役。 海底撈的蜀海不但自建工廠，還推出了“首屆中餐預制菜名廚邀請賽”，幫同業推廣。西貝開始餐飲零售化，推出了“賈國龍功夫菜”，并在內蒙投資6億興建預制菜工廠。橙心優選與菌菇龍頭企業雪榕合資，共同興建生鮮加工廠，推出“只賣一頭豬”的生鮮品牌。 在這股全社會產能投入的熱潮下，叮咚買菜也快速推出自建的預制菜匹配“快手菜”，并投資6億美金興建自有工廠。2021年“快手菜”的sku達到1000多，4月全國銷售額過億，5月份華東區銷售額過億。在華東區訂單滲透率已超過30%。這意味著叮咚買菜每10個訂單，3個都購買了“快手菜”。
相比其他商超、餐飲巨頭這些線下出身的玩家，盒馬和叮咚買菜等新零售最大的優勢在于——積累了海量的消費大數據。通過大數據，結合最新消費者反饋，可以與預制菜工廠合作，快速試錯，在100款中找到數款預制菜的爆款。 商品力不太容易定量的比較，但可以相對定性的去判斷。 如一個夏季爆款，小龍蝦。以前大家都是在外面餐廳吃，自2019年起，超市開始大規模銷售冷凍小龍蝦，但量不大，都是小品牌。小龍蝦一件33元，2件59元。如果商品能打動消費者，客單價提高到78元就不是問題。2021年一場小龍蝦大戰，能反相驗證出各家在商品力的一些單品上是否足夠琢磨和用心。 2021年4月，叮咚買菜率先推出自有品牌 “拳擊蝦”，做了大量運營工作，一個多月，銷售額破億，引來其他家迅速跟進。
盒馬除了現場門店制作的“盒馬工坊”小龍蝦外，今年也推出了對標的“加油蝦”。
永輝則是推出了“永輝農場小龍蝦”。問題是“永輝農場”還是菜和生肉的品牌。這玩意可不能和預制食品的品牌混用啊。
最令人迷惑的是每日優鮮，其自有品牌“爆料麻小”居然在網上做了很多評測和軟文。賣小龍蝦不是賣手機。消費者誰會為了買個小龍蝦去網上搜測評?
再看看開店能力，開店能力是盒馬與叮咚買菜最大的區別。 國內消費者的需求一直很旺盛，但卻未被很好滿足。中國主要是精品超市在提供有品質的商品。如ole、bhg等盈利不錯，但卻一直增長很慢，cagr約11%。主要制約因素是中國城市人口密度大，精品超市需要的5000平米場地十分不容易找到，因此制約了其開店速度。
盒馬在前期擴張時根據淘寶數據選址開店，據說有一半不好，之后盒馬先后關閉了昆山、福州的店鋪。更慘的是永輝，關閉了全部的超級物種。 相比而言，前置倉只需要十分之一面積，不需要有線下客流，不需要商用街鋪。這些條件的寬松使得前置倉選址范圍就大很多，試錯成本也更低。這意味著前置倉比線下超市可以滲透到更多小區，也可以覆蓋到更多消費者。
有客官質疑說，前置倉不是門店，無法像門店那般引流，這是先天缺陷。
對此，我想強調的是，超市是不需要引流的業態，其核心主要靠復購，長期拼的是選品和價格。 舉兩個反例，盒馬和永輝。他們都曾嘗試mini店業態來覆蓋更多社區，但由于運營模型差異很大而放棄。盒馬將mini的股權都賣給大潤發，永輝則關閉了560+mini店的絕大多數。 2021年q1，叮咚買菜覆蓋29個城市，開設了950個前置倉。2020年6月，盒馬門店在21個城市，開設了227家門店。兩者的開店速度，都遙遙領先于其他精品商超和同業。 從戰略上，新零售做大規模，再通過商品力決一勝負。從業務上，新零售面對的是不斷而來的艱巨挑戰，如新冠疫情、融資、上市。每一場大戰都是淘汰弱者，強者越強的過程。
想要笑到最后，像叮咚買菜這樣亞馬遜+全食的中國學徒，除了血要夠厚(哪怕是融資輸血)，商品力要夠強，余下的，就是持續優化改進零售的每一個細小齒輪使之越來越精密的咬合運作。 最終，新零售劍指的仍是在下游做寬消費人群基數，以銷售勢能反向影響改造上游供應鏈，并不斷的向上游要效率、要品質、控成本。因此，即便亞馬遜+全食從中產人群入局，最終仍意在改造整個生鮮業態的流通效率，乃至能溯源至田間地頭改造蔬菜瓜果，這就需要在前端人群上做到更廣泛的觸達與覆蓋。 新零售最終的想象力，不能只在中產之上。 這活兒，絕無一蹴而就的可能。拼的就是耐力，以及活下去。
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