永輝渡劫
時間：2024-01-07
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上海這個中國最具經濟活力的城市，正經受嚴峻的防疫防控挑戰。
保證物資供應，成為當前馳援上海的首要問題。以供應鏈為特色的永輝超市，已抽調上百名業務骨干馳援上海，保障日常生活的供應。
在抗疫防疫中的高光表現背后，永輝超市其實過得異常艱難。2021年，永輝成為13家上市商超企業中虧損情況最嚴重的公司，“失血”高達39.3億元。而經過壯士斷腕般的關店止血與內部組織改革，今年前兩月，公司經營性凈利潤7.6億元，呈現觸底反彈的跡象。
這個由福建商人張軒松創辦的大型商超企業，因疫情遭遇生死劫難，又在疫情中淬煉重生。
01
崛起，大時代
改革開放后，民營經濟從無到有，野蠻生長，誕生了許多優秀的民營企業家。張軒松和張軒寧兄弟就是那個“大時代”的典型縮影。
少時貧苦，幾度沉浮，經歷諸多艱難險阻，終于干出一番事業，張氏兄弟的發家故事也逃不脫這個略顯俗套的定律。
1998年，貿然進入啤酒產銷領域的張軒松，栽了一個大跟頭。痛定思痛后，他決定退出啤酒行業，轉攻超市零售。
但這時，看上這塊市場的不僅僅有他。前福建首富陳發樹于1999年創辦新華都，零售巨頭好又多、世界500強麥德龍、沃爾瑪相繼殺進福州，張軒松的幾家小超市顯得勢單力薄，只能夾縫生存。
當時的新華都、沃爾瑪等，都是以日用品、家電為主，兼顧生鮮和服裝;張軒松認為，如果依葫蘆畫瓢，永輝就失去了自己的特色。
苦思冥想后，張軒松選擇反其道而行之——把生鮮品和服裝作為永輝的主業，將日用品、家電作為配套，創造出“永輝模式”。
恰巧當時福州市下決心對傳統“臟、亂、差”的農貿市場進行整改。這更加堅定了張軒松把重心放在生鮮市場上：“這是一塊空白的市場，也是洋巨頭的軟肋。由于生鮮本地屬性強，沃爾瑪、麥德龍介入生鮮領域并沒有優勢。”
2001年3月，福州首家“農改超”超市———福州永輝屏西生鮮超市開業，開創了“生鮮食品超市”全新業態，這是永輝崛起的發軔。
同年4月，永輝超市有限公司正式成立。其中，“生鮮區”的經營面積要占到整個超市的50%，甚至70%。這在此前的商超大賣場是從來沒有過的。
但經營生鮮并不是一件容易的生意。保鮮、運輸、損耗，尤其供應鏈是首當其沖要解決的問題。
張軒松決定跳過中間環節，直接向農場下訂單、“包銷到戶”。他還組建了300多人的采購團隊，還要求員工與漁民一起打魚，現場挑貨，既減少流通，又保證了產品新鮮。
永輝甚至還設立了專項資金，預先幫農民墊付肥料、種子、新型農具等，收獲的農產品全部賣給永輝。
一系列創新舉措，使永輝形成了“產供銷”一體化的經營模式，生鮮供應鏈也成為永輝超市的核心武器。
“永輝模式=農貿超市”的理念成功打入消費者心智，4年后永輝超市門店達50家，營業額攀升至20億元。
2010年，10周歲的永輝超市成功登陸a股市場。擁有資本助力的永輝開動馬力，每年以60-70家的速度在全國開店。3年后，永輝以305.43億的年營收領跑全國商超行業。
2018年，永輝超市營收705.17億元，市值一度站上1154億元，門店總數超千家;2020年，永輝總體營收接近千億。
張軒松敢于“吃螃蟹”的魄力，獨特的“永輝模式”，讓永輝超市在大賣場時代走向巔峰，實現了“千億市值、千億營收、千家門店”的輝煌。
02
“分家”，永輝下山
正如經濟運行逃不開周期宿命，巔峰意味著衰敗周期的開始。
2018年永輝遭遇了滑鐵盧，股價自巔峰開始滑落，凈利潤出現-18.52%的負增長。
更令投資者擔憂的是，因對企業發展戰略產生分歧，張氏兄弟二人解除了一致行動人關系。一起創業三十多年，兄弟之間看似牢不可破的關系也出現了“裂痕”。
這背后則是兩人對互聯網新零售看法的兩極化，張軒松變得更加保守，而張軒寧越來越激進。
隨著移動互聯網的崛起，一直隱身在弟弟張軒松背后的張軒寧，開始下場實踐自己對新零售的探索。
但張軒寧出師不利，幾次嘗試均草草收場。2015年，張軒寧創立永輝云創，推出超級物種、永輝生活、永輝app等新零售業態，永輝生活介于便利店和社區超市之間的小型門店，與app聯動進行配送;超級物種則對標盒馬，主打“零售+餐飲+線上”的體驗式消費。
此時的張軒松對永輝云創信心滿滿，他在一次演講中說道：“超級物種這個名字非常好，這是個競爭迭代、適者生存的商業模式。”他堅定地認為“餐飲+超市+互聯網”將改變中國零售行業。
作為傳統零售商轉型的先行者，永輝超市獲得資本的追捧，2017年永輝云創先后獲得今日資本和騰訊的投資，永輝超市也得到了騰訊和京東的入股。
永輝超市股價自2017年開始到2018年的高點上漲了1.5倍。但資本的高溢價需要實打實的利潤來維系。
永輝云創卻因盲目擴張、打法不清晰釀下連年虧損的苦果。2016年-2019年分別虧損1.16億元、2.67億元、9.45億元和12.83億元。
張軒松曾定下目標一年內開100家超級物種店，但最高峰時，只有88家門店，其中僅有20%門店是盈利的，此后超級物種相繼關店。
今日資本的徐新曾堅定得看好永輝云創，但2019年10月，卻將其持有的永輝云創4.8%的股份轉讓給了張軒寧。
資本是嗜血的，但也是殘酷的。永輝云創不僅丟了面子，也侵蝕了母公司的里子。投資人開始用腳投票，用新零售故事換來的股價，又被虧損的業績給打回了原形。
面對連年擴大的虧損面，兄弟二人的矛盾開始日漸顯露，尤其是對待超級物種這一業態。2018年6月的一次股東交流會中，張軒松坦言，“對于超級物種，我和ceo張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲，我認為重心應該做到家。”矛盾公開后，2018年底，張軒松張軒寧兄弟正式解除一致行動協議，“分家”后永輝超市也把云創剝離上市公司體系。
從當初的名聲鵲起，風光無量，到最后的關店歇業，收縮戰線，這個曾經被寄予厚望的永輝云創在兩人關系的日益緊張中，和永輝一同從山頂開始下坡。
03
劫難，英雄遲暮
雖然戰略打法上有分歧，但張氏兄弟二人對永輝數字化轉型的方向是一致認同的。
剝離永輝云創后，張軒松另起爐灶，2019年操盤永輝云超，主攻“到家”業務，準備帶領永輝超市打一場翻身仗。
永輝云超相繼推出永輝買菜app和永輝mini，分別對標永輝生活app、永輝生活小店。二人分道揚鑣后，作為大股東張軒松可以自主掌控永輝的數字化戰略。
“永輝買菜+永輝mini”主打“小業態社區生鮮店”，通過前置倉模式輻射3公里范圍內的社區居民，最快30分鐘送達。
此時的張軒松依舊充滿雄心壯志，2019年的股東交流會上，張軒松定下年度目標：“有信心開到1000家mini店，mini店今后會成為永輝超市的重要模塊。”
不過，頗為尷尬的是，一年后，永輝買菜app和mini店也難逃關張的命運。
在福州大本營，成立于2016年的樸樸超市，采用“純線上+前置倉配送”模式，主打生鮮，兼顧全品類運營，因為配送時效快、質量好，很快出貨量達到永輝的五倍以上，迅速在福州“躥紅”。
最新的蘋果app store數據顯示，樸樸超市app有效評分高達31萬個，平均4.8分;而永輝生活app有效評分數僅有9358個，評分只有3.5分。
永輝買菜后院“失火”，于2020年3月正式下架。而永輝mini店也開始陸續關閉了400家店，僅剩61家。
更令人擔憂的是，永輝云創和永輝云超的“內部賽馬”，導致內耗過重。“兩個平臺，兩套人馬，但做出來的東西大同小異。”
把“零售+餐飲”，社區生鮮零售“永輝生活”，永輝超級物種，前置倉+即時配送“永輝到店”全部試了一遍，永輝并沒有找到打開數字化之門的鑰匙。
2020年爆發的新冠疫情，又給了線下商超一記重錘，永輝超市2020年營收932億元，扣非凈利潤下降45%至5.8億元。
“非常抱歉，業績沒有做好。后疫情時代，我們在應對消費者購物習慣的改變上，存在很多不足。”2020年業績公布后，張軒松開始反省。
這時的永輝再也經不起折騰了，統一戰線，減少兄弟二人“分家”帶來的內耗，才是當務之急。
2020年7月底，永輝云創再次回到上市公司體系內，永輝超市再次成為云創第一大股東。永輝生活app再次成為永輝超市發力智慧零售轉型的基石。
兜兜轉轉，永輝這艘巨輪在黑暗中搖擺不定，始終找不到明確的方向。而疫情又像壓垮駱駝的最后一根稻草，這個“商超巨人”在2021年的深冬中黯然神傷。
資本市場不會同情弱者，永輝超市在2021年遭遇了史上最大危機，虧損高達39億元，其中線上業務依舊虧損8.4億元。這是永輝上市以來的首次虧損，其股價也從巔峰重挫70%。
在新零售的戰場中，永輝不幸成為倒在沙灘上的前浪。這時的張軒松是否回想起自己在1998年的教訓——“生的不碰，熟的不放，做生意沒有想象中美好，即便你以為萬無一失了，也要先想到失敗”。
04
重生，淬煉生機
在迷茫焦慮之際，永輝又重返自己熟悉的戰場。
2021年5月，張軒松表示“永輝將回歸到民生超市的原點。”
2021年，張軒松啟用擁有京東背景的李松峰擔任永輝超市ceo，著力向“科技永輝”轉型。
當前擺在張軒松和永輝面前有兩大難題：一是如何扭轉2021年巨虧?二是，重回民生超市的永輝，如何找到適合自己的線上線下融合之路?
張軒松也表示：“先爭取不虧損，再考慮增長。目前正在進行供應鏈改革和數字化進程，希望市場給永輝超市一點兒時間。”
可喜的是，今年前兩月，永輝成功扭虧，業績預告顯示，1-2月實現經營凈利潤7.6億元，營業總收入204億元，同比增長3%。
業績預告并未披露盈利的主要原因，但從這兩年永輝的動作來看，一方面是關店止血，另一方面則是內部組織結構調整，減少內耗。
止住虧損勢頭，也讓人們看到了永輝觸底反彈的期望。李松峰在內部信中明確了永輝超市下一個十年的戰略目標：“以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數字化零售平臺”。
方向明確后，關鍵是如何走。當前，生鮮這一品類被到家、前置倉+即時零售、社區團購三大新模式所突破，傳統商超如何迎戰互聯網巨頭?
▲數據來源：中國連鎖經營協會
作為第二大零售企業，永輝轉型的底氣仍然充足。永輝超市線上gmv從2017年的7.3億元增加至2020年的104.5億元，增長了13.3倍。注冊用戶也從289萬增長至4933萬。
在打法上，摸索一圈后，永輝宣布進軍倉儲店。去年5月份，永輝超市第一家倉儲店在福建開業，并稱之為“科技永輝、數字賦能”的落腳點。
全球來看，倉儲會員店的典范要屬costco和山姆，兩者在進入中國后迅速爆紅，山姆會員店直接帶動中國沃爾瑪銷售額正增長，costco店內更是人潮如涌。
而家樂福則是門可羅雀，不斷關店，近期經營了18年的中關村家樂福就不得不關門歇業。
與其他倉儲會員店不同的是，永輝倉儲店不收會員費，價格親民，能吸引更多客流。同時仰仗永輝的供應鏈優勢，做到“一件也是批發價”。
“永輝的倉儲店業態，讓顧客重新回歸線下，并通過營運、采購、物流全鏈路數字化和流程重構，提高經營效率，在存量中做增量。”在李松峰看來，倉儲店是永輝重獲生機的重要抓手。
去年7月，永輝福州倉儲店營收同比增長16.8%，日均客流同比增長28.4%;福建地區銷售同比增長12.1%，日均客流增長19.3%。可以看出，永輝正出現好轉跡象。
新零售的戰場一直在不斷調整和蛻變，哪怕是2020年還風頭正盛的社區團購也進入退潮期。可見零售的數字化轉型要比想象的還要復雜。
在經歷了盲目跟風、分歧內耗、巨虧反思后，永輝超市終于找到了一條基于大賣場的轉型之路。
雖然前路荊棘密布，但至少生機已現。
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保證物資供應，成為當前馳援上海的首要問題。以供應鏈為特色的永輝超市，已抽調上百名業務骨干馳援上海，保障日常生活的供應。
在抗疫防疫中的高光表現背后，永輝超市其實過得異常艱難。2021年，永輝成為13家上市商超企業中虧損情況最嚴重的公司，“失血”高達39.3億元。而經過壯士斷腕般的關店止血與內部組織改革，今年前兩月，公司經營性凈利潤7.6億元，呈現觸底反彈的跡象。
這個由福建商人張軒松創辦的大型商超企業，因疫情遭遇生死劫難，又在疫情中淬煉重生。
01
崛起，大時代
改革開放后，民營經濟從無到有，野蠻生長，誕生了許多優秀的民營企業家。張軒松和張軒寧兄弟就是那個“大時代”的典型縮影。
少時貧苦，幾度沉浮，經歷諸多艱難險阻，終于干出一番事業，張氏兄弟的發家故事也逃不脫這個略顯俗套的定律。
1998年，貿然進入啤酒產銷領域的張軒松，栽了一個大跟頭。痛定思痛后，他決定退出啤酒行業，轉攻超市零售。
但這時，看上這塊市場的不僅僅有他。前福建首富陳發樹于1999年創辦新華都，零售巨頭好又多、世界500強麥德龍、沃爾瑪相繼殺進福州，張軒松的幾家小超市顯得勢單力薄，只能夾縫生存。
當時的新華都、沃爾瑪等，都是以日用品、家電為主，兼顧生鮮和服裝;張軒松認為，如果依葫蘆畫瓢，永輝就失去了自己的特色。
苦思冥想后，張軒松選擇反其道而行之——把生鮮品和服裝作為永輝的主業，將日用品、家電作為配套，創造出“永輝模式”。
恰巧當時福州市下決心對傳統“臟、亂、差”的農貿市場進行整改。這更加堅定了張軒松把重心放在生鮮市場上：“這是一塊空白的市場，也是洋巨頭的軟肋。由于生鮮本地屬性強，沃爾瑪、麥德龍介入生鮮領域并沒有優勢。”
2001年3月，福州首家“農改超”超市———福州永輝屏西生鮮超市開業，開創了“生鮮食品超市”全新業態，這是永輝崛起的發軔。
同年4月，永輝超市有限公司正式成立。其中，“生鮮區”的經營面積要占到整個超市的50%，甚至70%。這在此前的商超大賣場是從來沒有過的。
但經營生鮮并不是一件容易的生意。保鮮、運輸、損耗，尤其供應鏈是首當其沖要解決的問題。
張軒松決定跳過中間環節，直接向農場下訂單、“包銷到戶”。他還組建了300多人的采購團隊，還要求員工與漁民一起打魚，現場挑貨，既減少流通，又保證了產品新鮮。
永輝甚至還設立了專項資金，預先幫農民墊付肥料、種子、新型農具等，收獲的農產品全部賣給永輝。
一系列創新舉措，使永輝形成了“產供銷”一體化的經營模式，生鮮供應鏈也成為永輝超市的核心武器。
“永輝模式=農貿超市”的理念成功打入消費者心智，4年后永輝超市門店達50家，營業額攀升至20億元。
2010年，10周歲的永輝超市成功登陸a股市場。擁有資本助力的永輝開動馬力，每年以60-70家的速度在全國開店。3年后，永輝以305.43億的年營收領跑全國商超行業。
2018年，永輝超市營收705.17億元，市值一度站上1154億元，門店總數超千家;2020年，永輝總體營收接近千億。
張軒松敢于“吃螃蟹”的魄力，獨特的“永輝模式”，讓永輝超市在大賣場時代走向巔峰，實現了“千億市值、千億營收、千家門店”的輝煌。
02
“分家”，永輝下山
正如經濟運行逃不開周期宿命，巔峰意味著衰敗周期的開始。
2018年永輝遭遇了滑鐵盧，股價自巔峰開始滑落，凈利潤出現-18.52%的負增長。
更令投資者擔憂的是，因對企業發展戰略產生分歧，張氏兄弟二人解除了一致行動人關系。一起創業三十多年，兄弟之間看似牢不可破的關系也出現了“裂痕”。
這背后則是兩人對互聯網新零售看法的兩極化，張軒松變得更加保守，而張軒寧越來越激進。
隨著移動互聯網的崛起，一直隱身在弟弟張軒松背后的張軒寧，開始下場實踐自己對新零售的探索。
但張軒寧出師不利，幾次嘗試均草草收場。2015年，張軒寧創立永輝云創，推出超級物種、永輝生活、永輝app等新零售業態，永輝生活介于便利店和社區超市之間的小型門店，與app聯動進行配送;超級物種則對標盒馬，主打“零售+餐飲+線上”的體驗式消費。
此時的張軒松對永輝云創信心滿滿，他在一次演講中說道：“超級物種這個名字非常好，這是個競爭迭代、適者生存的商業模式。”他堅定地認為“餐飲+超市+互聯網”將改變中國零售行業。
作為傳統零售商轉型的先行者，永輝超市獲得資本的追捧，2017年永輝云創先后獲得今日資本和騰訊的投資，永輝超市也得到了騰訊和京東的入股。
永輝超市股價自2017年開始到2018年的高點上漲了1.5倍。但資本的高溢價需要實打實的利潤來維系。
永輝云創卻因盲目擴張、打法不清晰釀下連年虧損的苦果。2016年-2019年分別虧損1.16億元、2.67億元、9.45億元和12.83億元。
張軒松曾定下目標一年內開100家超級物種店，但最高峰時，只有88家門店，其中僅有20%門店是盈利的，此后超級物種相繼關店。
今日資本的徐新曾堅定得看好永輝云創，但2019年10月，卻將其持有的永輝云創4.8%的股份轉讓給了張軒寧。
資本是嗜血的，但也是殘酷的。永輝云創不僅丟了面子，也侵蝕了母公司的里子。投資人開始用腳投票，用新零售故事換來的股價，又被虧損的業績給打回了原形。
面對連年擴大的虧損面，兄弟二人的矛盾開始日漸顯露，尤其是對待超級物種這一業態。2018年6月的一次股東交流會中，張軒松坦言，“對于超級物種，我和ceo張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲，我認為重心應該做到家。”矛盾公開后，2018年底，張軒松張軒寧兄弟正式解除一致行動協議，“分家”后永輝超市也把云創剝離上市公司體系。
從當初的名聲鵲起，風光無量，到最后的關店歇業，收縮戰線，這個曾經被寄予厚望的永輝云創在兩人關系的日益緊張中，和永輝一同從山頂開始下坡。
03
劫難，英雄遲暮
雖然戰略打法上有分歧，但張氏兄弟二人對永輝數字化轉型的方向是一致認同的。
剝離永輝云創后，張軒松另起爐灶，2019年操盤永輝云超，主攻“到家”業務，準備帶領永輝超市打一場翻身仗。
永輝云超相繼推出永輝買菜app和永輝mini，分別對標永輝生活app、永輝生活小店。二人分道揚鑣后，作為大股東張軒松可以自主掌控永輝的數字化戰略。
“永輝買菜+永輝mini”主打“小業態社區生鮮店”，通過前置倉模式輻射3公里范圍內的社區居民，最快30分鐘送達。
此時的張軒松依舊充滿雄心壯志，2019年的股東交流會上，張軒松定下年度目標：“有信心開到1000家mini店，mini店今后會成為永輝超市的重要模塊。”
不過，頗為尷尬的是，一年后，永輝買菜app和mini店也難逃關張的命運。
在福州大本營，成立于2016年的樸樸超市，采用“純線上+前置倉配送”模式，主打生鮮，兼顧全品類運營，因為配送時效快、質量好，很快出貨量達到永輝的五倍以上，迅速在福州“躥紅”。
最新的蘋果app store數據顯示，樸樸超市app有效評分高達31萬個，平均4.8分;而永輝生活app有效評分數僅有9358個，評分只有3.5分。
永輝買菜后院“失火”，于2020年3月正式下架。而永輝mini店也開始陸續關閉了400家店，僅剩61家。
更令人擔憂的是，永輝云創和永輝云超的“內部賽馬”，導致內耗過重。“兩個平臺，兩套人馬，但做出來的東西大同小異。”
把“零售+餐飲”，社區生鮮零售“永輝生活”，永輝超級物種，前置倉+即時配送“永輝到店”全部試了一遍，永輝并沒有找到打開數字化之門的鑰匙。
2020年爆發的新冠疫情，又給了線下商超一記重錘，永輝超市2020年營收932億元，扣非凈利潤下降45%至5.8億元。
“非常抱歉，業績沒有做好。后疫情時代，我們在應對消費者購物習慣的改變上，存在很多不足。”2020年業績公布后，張軒松開始反省。
這時的永輝再也經不起折騰了，統一戰線，減少兄弟二人“分家”帶來的內耗，才是當務之急。
2020年7月底，永輝云創再次回到上市公司體系內，永輝超市再次成為云創第一大股東。永輝生活app再次成為永輝超市發力智慧零售轉型的基石。
兜兜轉轉，永輝這艘巨輪在黑暗中搖擺不定，始終找不到明確的方向。而疫情又像壓垮駱駝的最后一根稻草，這個“商超巨人”在2021年的深冬中黯然神傷。
資本市場不會同情弱者，永輝超市在2021年遭遇了史上最大危機，虧損高達39億元，其中線上業務依舊虧損8.4億元。這是永輝上市以來的首次虧損，其股價也從巔峰重挫70%。
在新零售的戰場中，永輝不幸成為倒在沙灘上的前浪。這時的張軒松是否回想起自己在1998年的教訓——“生的不碰，熟的不放，做生意沒有想象中美好，即便你以為萬無一失了，也要先想到失敗”。
04
重生，淬煉生機
在迷茫焦慮之際，永輝又重返自己熟悉的戰場。
2021年5月，張軒松表示“永輝將回歸到民生超市的原點。”
2021年，張軒松啟用擁有京東背景的李松峰擔任永輝超市ceo，著力向“科技永輝”轉型。
當前擺在張軒松和永輝面前有兩大難題：一是如何扭轉2021年巨虧?二是，重回民生超市的永輝，如何找到適合自己的線上線下融合之路?
張軒松也表示：“先爭取不虧損，再考慮增長。目前正在進行供應鏈改革和數字化進程，希望市場給永輝超市一點兒時間。”
可喜的是，今年前兩月，永輝成功扭虧，業績預告顯示，1-2月實現經營凈利潤7.6億元，營業總收入204億元，同比增長3%。
業績預告并未披露盈利的主要原因，但從這兩年永輝的動作來看，一方面是關店止血，另一方面則是內部組織結構調整，減少內耗。
止住虧損勢頭，也讓人們看到了永輝觸底反彈的期望。李松峰在內部信中明確了永輝超市下一個十年的戰略目標：“以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數字化零售平臺”。
方向明確后，關鍵是如何走。當前，生鮮這一品類被到家、前置倉+即時零售、社區團購三大新模式所突破，傳統商超如何迎戰互聯網巨頭?
▲數據來源：中國連鎖經營協會
作為第二大零售企業，永輝轉型的底氣仍然充足。永輝超市線上gmv從2017年的7.3億元增加至2020年的104.5億元，增長了13.3倍。注冊用戶也從289萬增長至4933萬。
在打法上，摸索一圈后，永輝宣布進軍倉儲店。去年5月份，永輝超市第一家倉儲店在福建開業，并稱之為“科技永輝、數字賦能”的落腳點。
全球來看，倉儲會員店的典范要屬costco和山姆，兩者在進入中國后迅速爆紅，山姆會員店直接帶動中國沃爾瑪銷售額正增長，costco店內更是人潮如涌。
而家樂福則是門可羅雀，不斷關店，近期經營了18年的中關村家樂福就不得不關門歇業。
與其他倉儲會員店不同的是，永輝倉儲店不收會員費，價格親民，能吸引更多客流。同時仰仗永輝的供應鏈優勢，做到“一件也是批發價”。
“永輝的倉儲店業態，讓顧客重新回歸線下，并通過營運、采購、物流全鏈路數字化和流程重構，提高經營效率，在存量中做增量。”在李松峰看來，倉儲店是永輝重獲生機的重要抓手。
去年7月，永輝福州倉儲店營收同比增長16.8%，日均客流同比增長28.4%;福建地區銷售同比增長12.1%，日均客流增長19.3%。可以看出，永輝正出現好轉跡象。
新零售的戰場一直在不斷調整和蛻變，哪怕是2020年還風頭正盛的社區團購也進入退潮期。可見零售的數字化轉型要比想象的還要復雜。
在經歷了盲目跟風、分歧內耗、巨虧反思后，永輝超市終于找到了一條基于大賣場的轉型之路。
雖然前路荊棘密布，但至少生機已現。
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