企業之間的競爭已發展成為供應鏈與供應鏈之間的競爭。也就是說，處于同一供應鏈上的各方，包括制造商、供應商、分銷商以及客戶必須協調一致。想要在市場競爭的風浪中屹立不倒，優化供應鏈的工作勢在必行。 企業之間的競爭已發展成為供應鏈與供應鏈之間的競爭。也就是說，處于同一供應鏈上的各方，包括制造商、供應商、分銷商以及客戶必須協調一致。想要在市場競爭的風浪中屹立不倒，優化供應鏈的工作勢在必行。
在戴爾、寶潔、沃爾瑪，簡化、協作與調適等供應鏈優化方法實行起來是如此自然而且容易。但是，為什么進行供應鏈優化的公司仍然只是少數？
事實上企業都很清楚，如今它們之間的競爭已經發展成了供應鏈與供應鏈之間的競爭，可為什么優化供應鏈的工作卻顯得如此滯后呢？這并非因為經理們害怕變革，問題的關鍵在于要認識到變革的“量級”是巨大的。
要獲得成功，你必須持續不斷地進行大規模的變革，軟件供應商sap公司的供應鏈業務發展部經理費拉里（bob ferrari）如是說。
supply chains: a managers guide一書的作企業之間的競爭已發展成為供應鏈與供應鏈之間的競爭。也就是說，處于同一供應鏈上的各方，包括制造商、供應商、分銷商以及客戶必須協調一致。想要在市場競爭的風浪中屹立不倒，優化供應鏈的工作勢在必行。 者泰勒（david a. taylor）解釋道，困難在于兩個主要的變革手段。它們會給傳統的競爭與商業模式帶來威脅。泰勒強調，這兩種手段都會改變競爭的重點，并毫不留情地改變企業的商業模式。
第一種變革手段直指通過優化企業的內部生產流程來提升競爭力這一傳統成見，雖然它是一個成功的做法。過去，成功只是意味著把產品做得更好、更快，以及更便宜。
不過泰勒補充說，接下來企業該做的就是優化廠房以外的工作了。當然前提是，作為最好的制造商，你已將廠房內的效率開發到了極致。
第二種手段是以沃爾瑪為首的零售巨頭們所采用的經典的垂直整合方式。“過去是由制造商控制供應鏈，如今控制權從生產方轉移到了銷售方手中，”泰勒說。
隨著消費者坐上供應鏈的“駕駛位”，很多公司都開始了改革，例如寶潔。寶潔的目標是使高效的供應鏈成為企業的核心競爭力。它的策略是將庫存削減50%，消費者端的缺貨率降低一半，物流成本節約20%。此外，消費者庫存補給時間也將縮短一半。
沃爾瑪的策略則是，垂直整合從對制造商的控制到客戶在店鋪中的消費方式在內的全部事務。其他公司要與之競爭，要么就垂直整合自身的一切工作，要么至少采取獨特的方式對供應鏈進行優化。
供應鏈問題使收益驟降
喬治亞理工大學（georgia institute of technology）dupree管理學院與西安大略大學（the university of western ontario）聯合進行的調查顯示，忽視供應鏈管理中的這一新要求將給企業帶來巨大的損失。他們在調查中首次提出，失敗的供應鏈將使企業在股票市場的市值下跌10%。
這引發了更多的分析。市值的下跌是市場的過度反應，還是供應鏈中斷帶來的真實的附帶結果？結果是：供應鏈出現中斷的那一年，企業的平均運營收入下降了107%，銷售回報率下降了114%，資產回報率則下降了92%。該調查還顯示，存在供應鏈問題的企業銷售增長率比一般企業低7%，成本高11%，庫存則多出14%。
研究者發現，企業要從供應鏈故障中恢復，需要相當長的時間。調查顯示，在企業宣布了供應鏈問題之后的兩個階段內，其運營收入、銷售額、總成本與庫存均未有明顯的好轉。
“供應鏈中斷降低了企業的運營水準，此后的幾年內企業將持續低迷，”dupree管理學院的運營管理學教授辛哈（vinod singha）表示：“就像心臟病會中斷血液流動一樣，供應鏈故障會中斷信息或供給的流動。與心臟病類似的是，它會對企業的健康帶來持久的影響。”
該調查的其他重要發現包括：
行業差異并不重要。高技術領域的供應鏈失靈往往更令人關注，但無論身處哪個行業，都會受到消極影響。
小企業受到的沖擊更大。在供應鏈出現故障之后，小企業的平均運營收入將下降150%，而與之相比，大企業的平均收入只下降86%。
過錯在誰并不重要。即使是由于供應商與顧客引發的供應鏈故障，企業還是會受到消極影響。
找到正確的解決方案
喬治亞理工大學的研究提供了更多的證據證明企業應在供應鏈優化方面投入精力，但又有多少人真正聽進去了呢？“人們在談到供應鏈管理時，對其重要性大多深信不疑，但是又很少付諸行動去優化它，”辛哈說。
另一個問題是：企業常常無法找到正確的供應鏈解決方案。供應鏈管理有兩個要素——效率與活力，可一直以來人們更關注的是效率。
“即使供應鏈是高效的，如果它缺乏活力，仍然可能出現問題，”辛哈說，“原因之一是，系統缺乏足夠的柔性。企業在盡力提高供應鏈的效率時，往往會剔除其中的柔性，因為這會耗費很大的成本。”
在辛哈看來，把握修補供應鏈的時機是至關重要的。“企業若不能對需求及時做出反應，客戶的金錢與忠誠都會轉向別的地方。這會導致許多成本的直線上升，如發貨、運輸與客戶索賠等。信譽的流失還可能導致營銷成本的增加。”
辛哈說，快速的解決方案會避免這一問題的擴大。另一個重要原因是：由于現在全球性供應鏈已相當普遍，因此更多企業出現供應鏈問題的機率也增加了。
為了降低問題出現的頻率與可能性，研究者們推薦了以下對策：
更好地預測與計劃
與供應鏈伙伴開展合作
確定并追蹤能提供供應鏈問題早期預警的重要指標
提前做好應急預案
管理供應鏈的復雜性
科爾尼公司（a.t. kearney）運營研究部副總裁奧克斯（susan oaks）表示，尋找解決問題的方案的愿望，正激勵著該公司把供應鏈研究持續進行下去。她的報告證實，由于采取真正的同步優化舉措的企業相對而言仍然很少，所以供應鏈仍是競爭的主要手段。通常容易出現問題的地方是：管理供應鏈的復雜性、管理內部與外部群體之間的關系、管理變革流程。
管理供應鏈的復雜性是很難的，因為隨著營銷活動的正常推進與企業的增長，供應鏈的簡單性會逐漸消失。
不過，奧克斯建議人們不要放棄。她指出，較長的產品生命周期可以應對復雜性，在產品設計過程中做出的戰略性決策也能做到這一點。
例如，有了模塊化設計與延遲設計的概念后，即使產品需要不斷變化以滿足客戶的需求，其部件設計依然能保持標準化。延遲的概念意味著你必須做到在最后一刻仍能凸顯產品的差異化。
舉個最常見的例子，客戶訂購了一臺洗碗機，但直到裝箱前才指定面板的顏色，但企業照樣能夠滿足他的要求。奧克斯指出，另一個管理復雜性的方法是采用第三方物流服務供應商。
福特汽車公司站在全球化的視角上管理供應鏈的復雜性，并且采用了使生產設施與設備標準化的策略。
“我們在全球都使用同樣的設備，這不僅提高了產品的質量，還縮短了新產品達到量產的時間（ramp-up time），因為我們能最快知道設備的運行情況，”福特公司動力系統運營部副總裁斯祖帕克（dave szczupak）表示，“這使我們能更好地應對市場需求的變化。此外，采購工具與設備的成本也下降了，因為我們是在全球范圍內進行采購。當設在克利夫蘭的工廠投入使用時，我們同時將設在英國的其他兩個工廠投入使用，這些工廠的運營流程乃至外觀都幾乎一模一樣。”
選擇供應鏈管理軟件
科爾尼的調查顯示，無論是在企業內部還是外部，建立與保持適當程度的合作對供應鏈優化很重要。被調查的公司表示，改革企業文化對整合供應鏈上各自為政的職能單位大有益處。奧克斯表示，研究人員強調了必須借助信息技術來推動供應鏈的優化過程。這要求企業管理層對之投入足夠的重視。企業可以根據目標的實現情況來評估供應鏈優化的進展。一些分析家表示，只有不到半數的it項目能夠帶來有益的結果。
企業選擇以供應鏈為中心的商業模式后，供應鏈管理軟件成為其新的關注焦點。在這些軟件中，包含了供應鏈計劃、協作與執行等應用程序。
arc顧問集團在其研究報告《供應鏈管理的全球概況》（supply chain management worldwide outlook）中表示：今后五年內，全球供應鏈管理軟件市場有望達到7.4%的綜合年增長率。
最好的供應鏈管理軟件供應商仍將受到erp軟件供應商的強勁挑戰。arc認為，erp供應商之所以能爭取到客戶，靠的是其廣泛的整合能力及對流程的整體涉及，如從接單到收款，從采購到付款的整個過程。它們還會繼續強化產品的功能，并迅速彌補與最佳供應鏈管理軟件供應商之間的差距。這樣一來，用戶就要判斷自己所購的軟件包是不是囊括了所有利好。